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Psychological Safety – wie Führungskräfte ein sicheres Arbeitsumfeld schaffen

Psychological safety: Ein originaler Beitrag aus dem FAZ Personaljournal zum Thema von Nina Rahn, Geschäftsführerin bei d.vinci.

Psychological Safety – wie Führungskräfte ein sicheres Arbeitsumfeld schaffen

Teams und Unternehmen sind nur gemeinsam erfolgreich. Denn Wertschöpfung entsteht nur selten durch Einzelleistungen: Eine gut funktionierende Zusammenarbeit ist daher ein wichtiger Faktor. Wesentlich dafür ist, dass jedes Teammitglied das Gefühl hat, dass alle Ideen, Fragen sowie konträre oder kritische Meinungen willkommen sind. Das Konzept, das sich hinter einem solchen Arbeitsumfeld verbirgt, heißt „psychologische Sicherheit“. Wie können Führungskräfte einen solchen sicheren Hafen aktiv gestalten?

In einem Team sollte jedes Mitglied das Gefühl haben, seine Meinung äußern zu dürfen, auch wenn sie kritisch oder konträr zu anderen Meinungen
ist. Nach einem Konzept von Amy Edmondson, Professorin für Führung und Management an der Harvard Business School, können nur Teams erfolgreich
zusammenarbeiten, wenn sich alle Mitarbeiter in einem sicheren Hafen wähnen. Bevor Edmondson das Konzept der „Psychological Safety“ entwickelte, hatte sie verschiedene Teams in Krankenhäusern beobachtet. Damals stellte sie fest, dass die gut zusammenarbeitenden Teams scheinbar mehr Fehler machten als die schlechteren. Dies war genau das Gegenteil der Ergebnisse, die sie erwartet hatte.

Die Erklärung: In den guten Teams waren die Bereitschaft und die Offenheit höher, von Fehlern zu berichten, damit das Team daraus lernen konnte. Die Mitglieder dieser Teams fühlten sich in ihrer Arbeitsumgebung und bei ihren Kollegen psychologisch sicher genug, um Schwächen, Fehler und Lernerfahrungen zu kommunizieren, da sie keine negativen Konsequenzen wie Tadel oder Geringschätzung zu befürchten hatten.

Nina Rahn, Geschäftsführung bei d.vinci, äußert sich zum Thema „psychologische Sicherheit“ im Unternehmen

Nur wer gehört wird, spricht

Unter psychologischer Sicherheit versteht Edmondson eine vertrauensvolle Atmosphäre, in der Fragen gestellt, Informationen geteilt, Meinungen ausgetauscht
und Fehler zugegeben werden können. Dabei geht es nicht darum, immer nett zueinander zu sein, sondern offen, ehrlich und respektvoll miteinander umzugehen. Dementsprechend ist es wichtig, Kommunikationskanäle sowie eine Kultur des Zuhörens aufzubauen. Denn nur wer gehört wird, spricht auch. In einer solchen Umgebung wird Arbeit zur Lernerfahrung, und das Team läuft zu Hochleistungen auf.

Erst geben, dann bekommen

Führungskräfte müssen diese Kultur der Offenheit, Transparenz und Ehrlichkeit vorleben, um eine Atmosphäre psychologischer Sicherheit zu schaffen. Nur wenn sie selbst ihre Lernerfahrungen, Fehler und Unsicherheiten kommunizieren, kann ein Raum entstehen, in dem sich auch die Mitarbeiter trauen, offen über Ideen, Fragen, Sorgen, Schwächen und kritische Gedanken zu sprechen. Eine solche Atmosphäre kann auch in der Pandemie helfen, die viele verunsichert. Es kann Mitarbeitern Sicherheit geben, wenn die Geschäftsführer ihre Wahrnehmungen und Gedanken mit ihnen teilen. Diese Offenheit zeigt: Wir sitzen alle im selben
Boot und schaffen das zusammen.

Tipps, um psychological safety zu schaffen

Das Vorleben einer offenen, ehrlichen Arbeitsumgebung durch Führungskräfte bildet das Kernstück einer Atmosphäre psychologischer Sicherheit. Damit allein ist es jedoch noch nicht getan. Folgende Tipps können helfen:

Arbeit als Lernerfahrung, nicht als Ausführungsproblem definieren

In einer psychologisch sicheren Umgebung wird Arbeit implizit zur Lernerfahrung. Führungskräfte können das aber auch aussprechen und ihrem Team sagen, dass es keine Musterlösung gibt. So wissen die Mitarbeiter, dass alle Köpfe und Stimmen gebraucht werden. Wichtig ist dabei eine offene Haltung. Wir können von jedem etwas lernen, wenn wir dem Impuls widerstehen, alles sofort zu bewerten.

Neugier gutheißen

Neugier ist der Motor für Innovationen. Alle Erfindungen und Fortschritte gehen darauf zurück, dass Menschen neugierig waren und mehr wissen wollten. Führungskräfte sollten daher ihre Mitarbeiter ermutigen, Fragen zu stellen – auch kritische – und es selbst auch tun. Fragen erfordern Reaktionen und regen zum kreativen Denken an.

Individuelle Bedürfnisse wahrnehmen

Jeder Mensch hat unterschiedliche Bedürfnisse in Bezug auf Feedback, Check-ins und den Kommunikationsstil. Führungskräfte sollten daher jedes Teammitglied fragen, was es bevorzugt. Auf diese Weise fühlen sich die Mitarbeiter wahrgenommen, zwischenmenschliche Spannungen nehmen ab.

Persönliche Entwicklung der Mitarbeiter fokussieren

Stellen Sie die Menschen – Mitarbeiter wie auch Kunden – in den Mittelpunkt. Führungskräfte sollten sich fragen, wie sie ihre Mitarbeiter und Kunden unterstützen können, sich persönlich zu entwickeln und sich am Arbeitsplatz wohlzufühlen. Maßnahmen können zum Beispiel gemeinsame Mittagessen sein. Es bietet sich auch an, sich eine Moderation für Meetings zu leisten – möglichst nicht den Vorgesetzten. Diese Person kann in einer neutralen Rolle auf konstruktive Diskussionen achten, unausgesprochene Konflikte erkennen und dafür sorgen, dass auch leise Menschen Gehör finden. So entsteht nicht nur ein gutes Arbeitsumfeld, sondern auch die Wertschöpfung wird gesteigert.

Weiterbildung fördern

Neben der persönlichen Entfaltung ist auch die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter wichtig. Menschen sind von Natur aus wissbegierig und wollen sich insbesondere in ihren Interessensgebieten weiterbilden. Führungskräfte sollten daher proaktiv Lernmöglichkeiten für ihre Mitarbeiter schaffen – auch bei der täglichen Arbeit.

Kultur der Risikobereitschaft schaffen

Eine Kultur der Risikobereitschaft erscheint auf ersten Blick in einer psychologischen Sicherheit widersprüchlich. Doch es gibt Beispiele, dass es sinnvoll sein kann, auch unvollständige Arbeiten zu teilen. Dann können diese gemeinsam weiterentwickelt werden. Wer allerdings unfertige Projekte präsentiert, macht sich angreifbar. Daher erfordert eine solche Kultur von jedem viel Offenheit und Vertrauen gegenüber dem Team. Entsprechend viel trägt diese Vorgehensweise zur psychologischen Sicherheit (psychological safety) bei.

Quelle: FAZ Personaljournal, 06/2020

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