Agile Personalarbeit

Agile Personalarbeit: HR kann und sollte in der agilen Transformation eine gestaltende und sehr spürbare Rolle einnehmen.

Agile Personalarbeit

Immer schneller kommen Veränderungen und damit auch Probleme auf Organisationen zu: Wettbewerber:innen agieren in vielen Branchen schneller und treten mit neuen Geschäftsmodellen auf. Dies führt zu Unplanbarkeit und Unsicherheit innerhalb des Unternehmens. Mitarbeiter:innen und Bewerber:innen jüngerer Generationen fordern neue Arbeitsbedingungen und bringen veränderte Werte mit.

Zur Bewältigung dieser Veränderungen sind neue Antworten und eine andere Denkweise erforderlich. Wichtiger als Wissens-, Ressourcen- oder Kapitalvorsprung ist es jetzt, möglichst anpassungsfähig zu sein und die Organisation so zu gestalten, dass diese mit ständigen Veränderungen gut umgehen kann.

HR kann und sollte in der agilen Transformation eine gestaltende und sehr spürbare Rolle einnehmen, bspw. in einem der folgenden Gebiete:

Begleitung von Führungskräften in der agilen Personalarbeit

Im klassischen Unternehmen liegen Macht und Verantwortung meist bei einzelnen Individuen. Für den Karrieresprung muss häufig Personalverantwortung übernommen werden. Der Status „Führungskraft“ ist meist verbunden mit einem höheren Gehalt, mehr Ansehen, einem Wissensvorsprung oder Privilegien, die man so schnell nicht wieder missen möchte. Aus diesem Grund wird daher eventuell Wissen zurückgehalten oder das eigene Ego vor die Sache an sich gestellt, um seinen Status zu behalten. Dies ist sehr hinderlich für eine Organisation, die sich schnell an veränderte Bedingungen anpassen muss.

Hier braucht es ein neues Verständnis von Führung: Entgegen der klassischen Rolle als Weisungsberechtigte:r, soll die Führungskraft vielmehr als Dienstleistung an die Mitarbeiter gesehen werden und einen Rahmen stellen, innerhalb dessen die Mitarbeiter möglichst wirksam, selbstverantwortlich und kundenzentriert arbeiten können.

Es gibt verschiedene Felder, in denen Führung stattfindet:

  • Fachliche Führung (Wer ist Experte für ein Thema?)
  • Prozessuale Führung (Wer hat den Prozess im Blick?)
  • Organisatorische Führung (Wer ist für die Team-Organisation verantwortlich?)
  • Lernen & Reflektieren (Wer achtet darauf, dass das Team aus den Erfahrungen lernt und regelmäßig über sein Handeln reflektiert?)

Diese Aufgaben werden rollenbasiert auf unterschiedliche Personen verteilt, die je nach Bedarf jederzeit wechseln können. Wichtig ist, dass die Übernahme dieser Führungsaufgaben keine Auswirkungen auf Status & Privilegien hat.

„Damit jemand führen kann, müssen andere (freiwillig) folgen.“

Dieser neue Weg kann für viele Führungskräfte zunächst schwierig sein. Personaler:innen können hier die persönliche Entwicklung begleiten, Coachings anbieten oder den Raum für Gespräche mit anderen Führungskräften, die diesen Weg bereits gegangen sind, schaffen.

Anpassung der Personalinstrumente für die agile Personalarbeit

Die klassischen Personalprozesse und -tools stehen häufig im Widerspruch zum Mindset von agilen Organisationen.

Ein paar Beispiele:

Individuelle Zielvereinbarungen: Agile Organisationen sehen sich in einem komplexen Umfeld. Das Wesen von Komplexität ist, dass es sich nicht messbar in einzelne Bestandteile zerlegen lässt.

Einzelleistung ist also nicht objektiv ermittelbar, so dass individuelle Zielvereinbarungen nicht sinnvoll sind.

Jährliche Mitarbeiterbeurteilung: Um anpassungsfähig zu bleiben und schnell reagieren zu können, sollten Unternehmen in kürzeren Zyklen denken – häufig wird die Planung nur für wenige Wochen gemacht, in denen dann sowohl Umsetzung als auch Reflektion stattfinden. Teams und Individuen lernen also in schnellen, kleinen Schritten, und das hierfür so wichtige Feedback braucht es ebenso häufig. Eine jährliche Mitarbeiterbeurteilung führt am Bedarf vorbei.

Fixe Stellen- und Gehaltsmodelle: zunehmend individualisierte Bedürfnisse der Mitarbeiter, flexible Übernahme von Verantwortung und die Notwendigkeit, dass sich Teams schnell selbst organisieren können, braucht ein anderes Konzept als das Stellenprofil mit festen Aufgaben und Anforderungen. Ebenso sind an Hierarchieebenen geknüpfte Gehälter kontraproduktiv zu der Notwendigkeit verteilter Führung.

Personaler:innen sollten die Personalinstrumente daher immer wieder kritisch beleuchten und hinterfragen, auf welchen Annahmen diese beruhen.

HR-Instrumente sind sehr wirkungsvoll und bringen ein Menschenbild zum Ausdruck, das einerseits sehr hilfreich, aber andererseits auch hinderlich sein kann. Sie sollten daher immer mit der Entwicklung des Unternehmens angepasst werden, können in kleinen Schritten ausprobiert werden und mit den Betroffenen reflektiert und überarbeitet werden.

Es gibt einige Angriffspunkte, um im Unternehmen agiler zu sein und agiler zu arbeiten. Natürlich setzen sich diese Punkte nicht von heute auf morgen um, und es wird viele Herausforderungen geben. Nichtsdestotrotz sollte man keine Scheu haben, es einfach mal auszuprobieren und dann auch von seinen Erfahrungen zu berichten.

Ein weiterer Artikel zum Thema Agile Personalarbeit finden Sie hier.

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