Was ist der Open d.ay?

Der Open d.ay findet alle sechs bis acht Wochen statt. Ins Leben gerufen haben wir ihn Anfang 2022. Die Idee des Open d.ay ist, Themen bearbeiten zu können, die im hektischen Arbeitsalltag oft liegen bleiben oder hintenanstehen müssen. Dafür treffen wir uns im Bistro unseres Büros, nehmen uns etwa vier Stunden Zeit und sammeln zunächst im Open Space Format Themen, die wir in verschiedene Zeitslots einteilen.

Jede:r kann ein Thema mitbringen, welches ihn/sie beschäftigt und wozu er/sie gerne brainstormen oder eine Rückkopplung möchte. Durch das Open Space Format sind wir thematisch nicht festgelegt und sind auch bei der Teilnahme an Themen flexibel. Die Idee des Open Space ist, dass alle Personen, die vor Ort teilnehmen, auch die richtigen Teilnehmenden sind – es gibt keinen Zwang zu einer Teilnahme an einem bestimmten Thema oder dem Tag generell. Merkt man im Laufe einer Session, dass man nichts beitragen kann oder möchte, wechselt man einfach zu einer anderen. Weitere Prinzipien des Open Day sind zudem noch:

• Gesetze:
  • Was auch immer geschieht, ist das einzige was geschehen kann
  • Wer auch immer da ist, ist genau der/die richtige
  • Wann immer es beginnt, es ist die richtige Zeit
  • Wenn es vorbei ist, ist es vorbei
• Gesetz der zwei Füße: Geh hin, wofür du Energie hast und etwas beitragen kannst.
• Erscheinungen:
  • Hummeln: Fliegen von Raum zu Raum und tragen ihre Ideen weiter
  • Schmetterlinge: Verweilen im Raum oder in den Pausenbereichen, ziehen häufig andere an und es ergeben sich gute Gespräche

Was hat sich verändert seit es den Open d.ay gibt?

Angefangen haben wir mit einer virtuellen Veranstaltung. Anfang 2022 wussten wir noch nicht, ob wir es verantworten können, das ganze Unternehmen nach zwei Jahren coronabedigten Kontakteinschränkungen für solch ein Format ins Büro zu rufen. Die Teilnahme für die d.vincis ist allerdings freiwillig. Der Open d.ay klappte virtuell zwar gut, jedoch waren die Themen schnell wieder vergessen und es fühlte sich eher wie klassische Meetings an – nicht wie ein lockerer, kreativer Austausch.

Wir beschlossen daher, es zu versuchen und den Open d.ay vor Ort stattfinden zu lassen. Anfangs hieß der Open d.ay noch Open Frid.ay und fand daher immer freitags statt, da dies üblicherweise der Tag mit den wenigsten Meetings und Verpflichtungen ist. Dieser erschien uns daher für einen halbtägigen Open Space als guter Versuch.

Mittlerweile variieren wir bei den Wochentagen, um auch unseren Mitarbeitenden in Teilzeit, die meist nur Montag-Donnerstag arbeiten, die Teilnahme zu ermöglichen.

Normalerweise findet unser Open Space immer zwischen 09:00 und 13:00 Uhr statt – wir lassen den Vormittag immer mit einem gemeinsamen Mittagessen ausklingen. Am 25.5.2023 haben wir getestet , unsere Veranstaltung erst am Nachmittag starten zu lassen. Die Idee dahinter ist, dass ein Großteil des Tagesgeschäfts dann schon geschafft ist und sich die d.vincis eher Zeit nehmen können, am Open d.ay teilzunehmen. Das hat gut geklappt, aber uns gefällt der Vormittag besser, da der Kopf dann noch freier ist.

Wie läuft ein Open d.ay ab?

Am Anfang eines Open d.ay sammeln wir unsere Themen an einer Wall und überlegen uns, welche Räumlichkeit für welches Thema geeignet wäre: Ein Kreativraum mit beschreibbaren Wänden oder eher eine klassische Meeting-Situation? Nach Einteilung der Themen wird noch einmal diskutiert, ob Sessions getauscht werden sollen – beispielsweise, wenn Personen an mehreren Slots teilnehmen möchten, die sich überschneiden.

Anschließend gehen alle Interessierten in die jeweiligen Sessions – im Idealfall finden sich hier Verantwortliche, die das Thema, sofern es nicht abgeschlossen ist, im Nachhinein weiterbearbeiten möchten oder man verabredet sich, das Thema am nächsten Open d.ay fortzuführen. Die Sessions dauern im Schnitt 45 Minuten – es gibt aber auch die Möglichkeit, zwei Slots hintereinander zu blocken, wenn bereits vorher klar ist, dass das Thema größer ist und länger als 45 Minuten dauern wird.

Es ist außerdem möglich, den Open d.ay für sich im Team oder ein übergreifendes Projekt zu nutzen, an dem weitergearbeitet werden soll. Kürzlich hat sich beispielsweise eine Gruppe aus verschiedenen Abteilungen im Open d.ay Zeit genommen, um an einem Vortragskonzept für eine Messe weiterzuarbeiten. Spannend dabei: Es konnten auch Personen dazukommen, die nicht am Vortrag beteiligt sind, aber kreativen Input geben wollten. So entstehen oft die besten Ideen.

Was war schwierig?

Wie oben bereits erwähnt, wollen wir mit unserem Open d.ay möglichst viele d.vincis erreichen. Das bedeutet zeitgleich, dass wir versuchen müssen, einen Termin zu finden, der für die meisten passt. Daraus resultieren die oben beschriebenen Versuche mit unterschiedlichen Wochentagen und Uhrzeiten.

Hinzu kommt, dass wir einige Teams bei d.vinci haben, die für unsere Kunden zu festen Zeiten am Telefon und per E-Mail erreichbar sind. Diesen Kolleg:innen fällt es viel schwerer, sich mehrere Stunden aus dem Tagesgeschäft herauszuziehen. Daher versuchen wir hier mit Unterstützung und Absprachen Flexibilität zu schaffen.

Ganz grundsätzlich ist uns auch bewusst, dass nicht alle Kolleg:innen bei d.vinci den Open d.ay oder solch ein Format spannend finden – daher treffen sie die Entscheidung, nicht teilzunehmen und sich lieber dem Tagesgeschäft zu widmen. Auch das ist für uns als Firma total in Ordnung. Zeitgleich müssen die Mitarbeitenden, die innerhalb des Open d.ay sehr engagiert sind, akzeptieren, dass jede:r selbst entscheidet, welche Themen für ihn/sie gerade relevant sind und priorisiert werden und daher nicht an allem im gewünschten Tempo weitergearbeitet werden kann.

Was passiert mit den Ergebnissen des Open d.ay?

Es ist sehr unterschiedlich, wie wir mit Ergebnissen aus den einzelnen Sessions umgehen. Es kann sein, dass sich Informationen ergeben, die mit dem ganzen Unternehmen geteilt werden sollen. Dazu nutzen wir dann meist einen der folgenden Company Stand-Ups. Es ist aber auch möglich, dass das ausgewählte Thema noch weiter besprochen werden muss – dafür ist es hilfreich, wenn sich innerhalb der Diskussionsrunde Verantwortliche finden, die sich weiter darum kümmern und ggf. eine kleine Projektgruppe dazu gründen.

Geht es in der Session nur um ein Brainstorming oder eine kurze Rückkopplung kann es auch sein, dass das Thema einfach innerhalb der Gruppe bleibt und nicht weiter ins Unternehmen getragen wird.

Manchmal ist eine Session so spannend oder erfährt so viel Zuspruch, dass sie einfach beim nächsten Open d.ay erneut angeboten wird – damit möglichst viele Mitarbeitende an dieser Session teilnehmen können.  

Unser Fazit zum Open d.ay

Der Open d.ay ist ein spannendes Format, was es uns einerseits ermöglicht, abseits der täglichen Aufgaben zu denken und uns andererseits Raum gibt, an Themen zu arbeiten, die uns wichtig sind oder sonst liegen bleiben würden.

Zudem ist der Open d.ay eine tolle Gelegenheit sich, während des Mobile Office, persönlich zu treffen. Wir genießen die Gespräche und freuen uns über das gemeinsame Mittagessen. Der Open d.ay ist eine Veranstaltungsreihe, die wir jedem Unternehmen nur empfehlen können.

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Wie findet d.vinci gute und passende Mitarbeiter:innen?

Bei d.vinci hat sich in den letzten Jahren einiges getan, wenn es um die Suche neuer Kolleg:innen geht. Angefangen mit der Einführung des Peer Recruitings, übers neue Design von unseren Stellenanzeigen bis hin zur Umstellung auf remote Gespräche und Schnuppertage.

Grundsätzlich kann man sagen, dass wir eigentlich immer Vakanzen ausgeschrieben haben – nicht unbedingt, weil wir wirklich so dringenden Bedarf haben, sondern weil wir darauf setzen, immer eine offene Tür für spannende Kandidat:innen zu haben und gemeinsame Wege finden, wenn nötig. Um Stellen zu besetzen, haben wir außerdem sehr gute Erfahrungen mit Mitarbeiter:innenempfehlungen gemacht – oft meldet sich ein:e d.vinci Kolleg:in bei Daniela Poost vom Team People & Culture: „Hey, ich hab eine:n Bekannte:n im Freundeskreis, der würde gut zu d.vinci passen.“ Wir lernen diese Person dann kennen und oft entwickelt sich das genaue Einsatzgebiet und Aufgabenfeld erst dann – eben weil wir uns gar nicht bewusst waren, dass wir diese Stelle besetzen möchten. Wir wachsen also als Team mit neue:n Kolleg:innen, die auch mal neue und bisher unentdeckte Wege gehen.  

Natürlich schalten auch wir mal Anzeigen bei gängigen Jobbörsen oder lassen unsere Mitarbeiter:innen die Augen offen halten, wenn sie beispielsweise noch Kontakte zu ihrer alten Uni haben. Aktuell haben wir auch die spezielle Stelle des „Product Owners“ (Link) ausgeschrieben – hierfür haben wir auf eine Personalberatung zurückgegriffen, die uns bei der Suche unterstützt.

Wie überzeugen wir Interessierte von d.vinci?

Es kommt natürlich manchmal vor, dass Bewerber:innen uns durch Zufall finden oder durch ihren alten Arbeitgeber mit uns in Kontakt kommen. Ein enormer Hebel sind dabei unsere neu gestalteten Stellenanzeigen, die viele, ehrliche Informationen über uns Preis geben und nichts vortäuschen, was wir nicht sind. Die Stellenanzeige ist ja zumeist das Eintrittstor für den Erstkontakt, daher freuen wir uns umso mehr, wenn wir dazu positives Feedback erhalten und Interessierte aufgrund dessen Lust haben, sich bei uns zu bewerben: „Wir haben von Bewerber:innen und Mitarbeiter:innen schon viele positive Rückmeldungen zu unseren Stellenanzeigen erhalten und dass diese die Lust wecken, Teil von d.vinci zu sein. Inbesondere die Darstellung der Werte fällt positiv ins Auge“, erinnert sich Daniela Poost.

Der Prozess ist aber natürlich dann noch nicht abgeschlossen, sondern es geht weiter. Wie oben bereits erwähnt, setzen wir Peer Recruiting ein, um wirklich sicher zu sein, dass der/die Bewerber:in zu uns passt und umgekehrt. Das bedeutet, dass möglichst viele Kolleg:innen mit den Bewerbenden in Kontakt kommen und lockere Gespräche führen, um sich kennenzulernen – und das gerne nicht nur fachlich sondern auch persönlich. Am Ende werden alle Eindrücke zusammengetragen und wir entscheiden, ob die Person zu d.vinci passt oder nicht. Dabei kommunizieren wir den Bewerbenden auch immer offen gegenüber, dass wir uns über ehrliches Feedback freuen, auch um unsere Prozesse zu verbessern. „Wir denken, dass die Methode des Peer Recruitings nicht nur uns hilft, den Bewerbenden einzuschätzen, sondern vor allem umgekehrt einen tollen, übergreifenden Blick in unsere Kultur und unser Miteinander für den Bewerbenden ermöglicht“, so Daniela Poost, Team People & Culture bei d.vinci.

Wie geht es weiter, wenn ein:e neue:r d.vinci gefunden ist?

Wir merken, dass wir wirklich viele Mitarbeiter:innen an Bord haben, die nicht nach wenigen Monaten wieder gehen, sondern lange bei uns bleiben. Das freut uns natürlich. Gerade 2021 war ein totales Boomer-Jahr – viele Kolleg:innen hatten mindestens 5-jähriges Jubiläum bei d.vinci.

Wenn ein d.vinci auf uns zukommt und sagt, dass er sich mit seiner aktuellen Rolle nicht mehr wohlfühlt, versuchen wir immer, andere Einsatzmöglichkeiten zu finden. Genauso kann es passieren, dass kurzfristig eine Rolle besetzt werden muss und wir aktiv auf Kolleg:innen zugehen und diese fragen, ob sie sich das zutrauen.

Wenn es um die Weiterentwicklung von Kolleg:innen geht, möchten wir auch kurz über unsere Art der Mitarbeiter:innengespräche berichten. Bei uns findet kein klassisches Jahresgespräch mit Vorgesetzten statt, in dem man das Jahr Revue passieren lässt und überlegt, wie es im Folgejahr weitergeht. Wir empfinden diese Art des Gesprächs als überholt, weil es selten situativ und individuell ist – man erinnert sich im November kaum noch an Ereignisse aus dem Januar. Daher nutzen wir schon eine ganze Weile das 360 Grad Feedback (Link), bei dem viele verschiedene Kolleg:innen den/die Feedbacknehmer:in betrachten und Feedback geben. Das Bild wird dadurch viel authentischer und breiter. Auf Wunsch wird das Feedback dann noch in einem Gespräch zwischen dem/der Feedbacknehmer:in und Vorgesetzten beurteilt.

Unsere liebsten Mitarbeiter:innen Stories aus 2021

2021 haben wir tolle Geschichten mit Neuankömmlingen erlebt, von denen wir hier erzählen möchten.

1) Anna, Entwicklung: Anna hat sich einfach bei uns auf eine offene Stelle beworben und wir hatten von Anfang an das Gefühl, dass es gut mit ihr passen könnte. Anna hat noch nicht unzählige Jahre Erfahrung als Entwicklerin, aber genau deswegen wollten wir ihr die Chance geben. Zudem waren wir sicher, dass Anna als seit langem einzige Frau im Entwicklungs-Team, gut reinpassen würde. Die Zusage erfolgte recht zeitnah mitten im Lockdown und der Starttermin war schon wenige Tage später. Damit alles noch rechtzeitig in trockenen Tüchern sein würde, fuhr Daniela spontan zu Anna nach Hause und überreichte ihr im Hausflur den Arbeitsvertrag. Der erste Arbeitstag war dann schon wenige Tage später, an dem Anna den unterschriebenen Vertrag mitbrachte.

2) Fritz, Entwicklung & Produktmanagement: Auch bei Fritz war der Prozess eher ungewöhnlich. Er war bei seinem alten Arbeitgeber nicht mehr so zufrieden und schaute sich nach Alternativen um – er wünschte sich einen Arbeitgeber, der das Onboarding ernst nimmt. Er stieß auf d.vinci und rief dann spontan bei Daniela durch. Diese saß im Homeoffice und nahm sich gerne die Zeit, mit Fritz zu schnacken. Daniela fand direkt, dass es gut passen könnte und meldete sich bei der Teamleitung der Entwicklung und erzählte von ihrem positiven Eindruck – fachlich wie auch persönlich. Fritz wollte seinem alten Arbeitgeber aber noch eine Chance geben und meldete sich erstmal nicht mehr bei uns. Daniela bleib hartnäckig und schrieb ihm immer wieder, ganz altmodisch, SMS – es lag keine andere Kontaktmöglichkeit vor. Nach einigen Wochen meldete Fritz sich dann erneut und fragte, ob noch ein Gespräch möglich wäre. Danach ging es recht schnell und Fritz wurde, ohne weitere Probearbeitstage, eingestellt.

3) Chris, UX-Design: Chris hat erst vor Kurzem bei d.vinci angefangen. Der Kontakt kam über unseren Business Developer Marek zustande. d.vinci hatte schon zuvor das Gefühl, dass wir jemandem im Bereich UX brauchen könnten, aber ohne konkrete Vorstellungen. Die Stelle war vor längerer Zeit sogar einmal ausgeschrieben, allerdings haben wir keine:n passende:n Kandidat:in gefunden. Dieses Mal gab es dann ein recht spontanes Treffen im Bistro im Büro zwischen Daniela, Marek, Nina Rahn und Chris. Das Gespräch war total unkompliziert und locker und im Laufe davon wurde klar, dass UX, so wie wir es verstehen, wirklich etwas sein könnte, wovon d.vinci profitieren würde. Es war also vorher gar nicht klar, dass es diese Stelle geben könnte – dies stellte sich erst heraus. Mittlerweile ist Chris schon total gut bei d.vinci angekommen und geht mit seinen Themen voran.

Wir sind total happy, dass sich 2021 trotz remote Zusammenarbeit für uns so positiv entwickelt hat und wir so viele neue d.vincis gewinnen konnten.

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Was ist das Cross-Product-Meeting?

Das Cross-Product-Meeting ist eine Runde in der übergreifende Themen rund um die d.vinci Software-Produkte ausgetauscht werden. Die Software steht dabei im Fokus, häufig werden Themen aber während der Diskussion und auch im Laufe der Zeit größer und übergreifender. Der Termin findet am Mittwochvormittag alle zwei Wochen statt. Die Terminfindung war recht schnell klar: An unseren Montagen liegen viele Regeltermine, weswegen dieser Tag rausfällt. Der Freitag ist tendenziell nicht so voll mit Terminen, allerdings werden in diesem Meeting auch viele komplexe Themen besprochen, weswegen ein frischer Kopf notwendig ist. Der Mittwoch schien dann für alle Beteiligten am passendsten. Die Beteiligten sind übrigens, wie bei den meisten unserer Cross-Meetings, jeweils ein:e Teilnehmer:in aus jedem Team.

Das virtuelle Meeting gibt es jetzt seit gut einem Jahr, der Startschuss war Anfang September 2020. Im Laufe der Zeit gab es schon einige Veränderungen und am Anfang haben wir lange gebraucht, um die Balance zwischen strategischen und operativen Themen zu finden.

Worum geht es in der Cross-Product-Runde?

Innerhalb der Runde geht es hauptsächlich um softwarebezogene Themen.

Ein sehr gutes Beispiel für Themen der Runde ist das neue Software Layout aus 2020: Wir haben in der Runde gemeinsam die Entscheidung gefällt, dass auch die Software optisch angepasst und somit an die Website angeglichen wird. Wir haben dann gemeinsam entschieden und uns folgende Fragen gestellt:

• Wie gehen wir damit gemeinsam um?
• Wie binden wir alle Teams ein?
• Wie informieren wir darüber?
• Welche Bedenken gibt es?
• Welche Probleme könnten entstehen?
• Wann ist der richtige Zeitpunkt?

Wir haben das Thema über mehrere Wochen mitgenommen und immer wieder Feedback eingesammelt und sind dieses gemeinsam durchgegangen. Jede:r Vertreter:in hat immer einen Status aus dem Team mitgebracht, den wir gemeinschaftlich besprechen konnten. Am Ende hat es zu einem super Ergebnis geführt, mit dem wir alle happy sind. In diesem Fall lief es so, dass sich aus dem großen Team mehrere kleine gebildet haben, die sich dann, wenn nötig, noch weitere Kolleg:innen dazugeholt haben, um dann an unterschiedlichen Fragestellungen zu arbeiten.

Was hat sich verändert und was ist besonders?

Der Teilnehmerkreis war immer ein größeres Thema der Runde. Nicht, weil grundsätzlich weniger Personen teilnehmen wollten/sollten, ganz im Gegenteil. Man hatte eher das Gefühl, dass mehr d.vincis Teil der Runde sein sollten, um direkt mehr Meinungen einholen zu können – ein Meeting mit 20 Personen ist aber häufig nicht zielführend. Derzeit besteht das Meeting aus 11 Personen inkl. einer Moderatorin. Wichtig bei der Teamzusammenstellung war von Anfang an, dass es eine gute Mischung aus Personen ist, die einen Blick auf den Markt, auf die Technologie und auf die Kunden haben.

Unsere noch recht neue Kollegin Annika, die bei d.vinci Werksstudentin ist und den Consultants, wenn diese Workshops für unsere Kund:innen geben, im Büro den Rücken freihält, ist ebenfalls in der Runde dabei und übernimmt dadurch eine verantwortungsvolle Rolle. Das verdeutlicht an dieser Stelle noch einmal, dass die Runde kein reiner Führungskreis ist, sondern auch eigenständig entschieden und vor allem das Vorgehen gemeinsam erarbeitet wird. Jedes Team, das vertreten ist, hat teamintern einen Vertreter bestimmt, der am besten geeignet ist, etwas beizutragen und regelmäßig teilzunehmen.

Auch thematisch hat sich die Cross-Product-Runde teilweise verändert. Anfangs waren die Themen rein produktlastig. Es ging darum, welche Fragen und Problemstellungen es zu unseren Produkten gibt. Mit der Zeit haben sich mehr und mehr Kolleg:innen getraut, auch größere Themen aufzumachen. Beispielsweise hat Franziska aus dem Marketing innerhalb der Runde mal Einblick in eine Kampagne bei LinkedIn gegeben, weil innerhalb dieser Werbemaßnahme für die d.vinci Software geworben wurde. Dieser Einblick ins Marketing war für alle Beteiligten spannend.

Anfangs wurde das Ende des Meetings genutzt, um Feedback zu den besprochenen Themen und auch zur Runde und zum Ablauf an sich zu geben. Mit der Zeit hat man aber gemerkt, dass viele Dinge oft erst nach dem Meeting bewusst wurden bzw. sich erst setzen müssen. Deswegen wurde das Feedback der vergangenen Runde auf den Beginn des nächsten Meetings gelegt, was viel besser klappt. Dieser Teil findet aber auch nur nach Bedarf statt, sofern es Feedback zum letzten Treffen gibt.

Wie läuft ein Cross-Product-Meeting ab?

Es gibt keinen festen Ablauf oder Methode innerhalb der Runde, vieles hat sich einfach automatisch im Laufe der Zeit entwickelt und gefunden. Zu Beginn wurden anfangs die mitgebrachten Themen gevotet und es wurde entschieden, welche besprochen werden können. Mittlerweile ist die Runde so gefestigt, dass klar ist, welche Themen hineingehören und welche nicht, sodass meist alle Themen besprochen werden können. Sollte es mal nicht passen, entscheiden wir gemeinsam, ob niedrig priorisierte Themen rausfallen können, bzw. lagern diese in eine andere Runde bzw. einen speziellen Teilnehmerkreis aus.

Zur gemeinsamen Bearbeitung nutzen wir Confluence. Dort können alle in den „Bearbeiten“-Modus gehen und so gemeinsam Änderungen vornehmen, Themen aufschreiben und Ergebnisse festhalten. Jedes Meeting hat eine schriftliche Agenda durch die Themen, die Priorisierung wird mittlerweile, wie oben bereits beschrieben, selbst entschieden. Alle Themen werden gemeinsam diskutiert und im Normalfall wird eine schnelle Entscheidung innerhalb von 10-15 Minuten gefällt.

Am Ende jedes Meetings wird mit der ROTI-Methode bewertet, wie gut die investierte Zeit war. Das Spektrum reicht von 1 (nicht gut) bis 5 (sehr gut).

Was war schwierig?

Gerade zu Anfang war es schwierig, die Flughöhe der Themen zu bestimmen. Oft passten mitgebrachte Themen nicht ins Spektrum oder man kam zu keinem guten Ergebnis. Das führte auch dazu, dass die ROTI-Bewertung am Ende oft nicht so gut war und nur bei 2-3 lag, mittlerweile liegen wir immer bei 4-5.

Wie kommen die Ergebnisse des Cross-Product-Meetings ins Unternehmen?

Zunächst einmal gibt es, wie oben bereits beschrieben, Confluence-Seiten auf die grundsätzlich jede:r Zugriff hat und so nachlesen kann, welche Inhalte besprochen wurden oder was die Runde gerade beschäftigt.

Die meisten Themen sind allerdings im Unternehmen und in den Teams ohnehin bekannt, am Ende geht es also nur noch darum, Ergebnisse aus der Runde in den einzelnen mitzuteilen. Da aber aus jedem Team eine Person Teil der Runde ist, ist das unproblematisch. Häufig werden die Themen aber auch mit in den Company Stand-Up genommen und so mit allen geteilt.

Unser Fazit zur Cross-Product-Runde

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass man in dieser Runde sehr diszipliniert sein muss: Bei der Menge an Teilnehmer:innen kann man nur wenig diskutieren und keine Themen zulassen, die länger als 10 Minuten in Anspruch nehmen. Diese müssten konsequent ausgelagert werden – zum einen um Zeit einzusparen aber auch, weil nicht jedes Thema jede:n in der Runde betrifft. Eine Herausforderung ist zudem, dass das Themenfeld der Runde sehr weit gefasst ist und so alles und nichts besprochen werden könnte.

Trotzdem ist das Meeting total wichtig und relevant, weil wir es nur so schaffen teamübergreifend gegenseitiges Verständnis zu entwickeln und unsere Standpunkte und Fokusthemen sichtbar machen können. Zudem stellt das Meeting eine tolle Möglichkeit dar, Markt, Kunde und Technologie zu verknüpfen und sich darüber auszutauschen, um die besten Lösungen zu finden.

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Was ist das All-Teams-Meeting?

Das All-Teams-Meeting entstand zum Jahresanfang 2020 und fand nur wenige Male mit allen Teilnehmer:innen vor Ort im Büro statt. Seitdem gestalten wir das Meeting größtenteils virtuell, manchmal aber auch in hybrider Form, weil ein Teil der Kolleg:innen gemeinsam im Büro ist. Wir treffen uns immer freitags um 11:05 Uhr für 55 Minuten.

Der Teilnehmerkreis setzt sich aus jeweils einem/einer Vertreter:in jedes Teams zusammen. Im Normalfall sind wir zehn Personen. Thematisch beschäftigen wir uns vor allem mit übergreifenden Themen, die hauptsächlich die Zusammenarbeit und die Unternehmenskultur betreffen. Wir treffen daher keine produktspezifischen oder strategischen Entscheidungen. Sollte es dazu kommen, dass wir innerhalb der Diskussion merken, dass das Thema nicht in die All-Teams-Runde gehört oder dafür zu groß ist, lagern wir Themen entweder aus, machen dafür einen gesonderten Termin oder geben das Thema an eine Person weiter, die es in ein anderes Meeting mitnimmt, wo es besser aufgehoben ist. Durch die Pandemie ist uns aufgefallen, dass sich viele Themen um die virtuelle/hybride Zusammenarbeit drehen.

Wie läuft das All-Teams-Meeting ab?

Die All-Teams-Runde ist bei uns in einem Lean Coffee Format aufgebaut: alle dürfen und sollen Themen mitbringen und fragen vorab im eigenen Team ab, ob es Themen gibt, die mitgenommen werden sollen. Zum Start gibt es meist einen kurzen Checkin. Durch die virtuelle Zusammenarbeit nutzen wir ein Miro-Board, auf das alle Zugriff haben. Andrea nimmt in diesem Meeting die Rolle der Moderatorin ein, wechselt aber manchmal in die Teilnehmer-Rolle, um sich an einem Thema zu beteiligen.

Zu Beginn schauen wir noch einmal gemeinsam auf die Themen der letzten Runde und überlegen, ob die Themen fertig sind und archiviert werden können. Wenn ja, werden die Kacheln gelöscht, wenn nicht, bleiben diese stehen.

Im Anschluss stellt Andrea einen 5minütigen-Timer, in denen die neuen Themen auf dem Board gesammelt werden können. Dafür schnappt sich jeder eine Kachel, setzt sein Kürzel hinein und beschreibt das mitgebrachte Thema mit wenigen Worten. Wenn alle fertig sind, werden die Kacheln im Schnelldurchlauf einmal vorgestellt, damit alle wissen, was mit der jeweiligen Box gemeint ist. Anschließend geht es an die Abstimmung: Welche Themen sind relevant? Welche weniger? Jeder Teilnehmer hat im Normalfall 3-5 Stimmen, die er einfach per Klick auf die Kacheln verteilen kann. Dadurch ergibt sich eine Priorisierung. Mit dem wichtigsten Thema fangen wir an. Manchmal merken wir schon anhand der Kachelbeschreibung, dass viele Themen kurz abzuhaken sind, dann gibt es keine Abstimmung, sondern wir arbeiten die Themen von oben nach unten ab. In diesem Format gehört es auch dazu, dass manche Themen nicht besprochen werden, weil sie nicht relevant genug erscheinen. Wir ignorieren diese Themen aber nicht einfach, sondern lagern Sie entweder aus für den nächsten Termin oder besprechen, wo das Thema besser aufgehoben wäre. Manche Themen erfordern auch keine Diskussion, sondern sind nur eine kurze Info oder benötigen nur eine „Ja oder Nein“- Entscheidung. Solche Kacheln arbeiten wir direkt zu Beginn ab.

Durch die Abstimmung ergibt sich die Reihenfolge der zu besprechenden Fragen. Um auch hier den zeitlichen Rahmen nicht zu sprengen, gibt es meist wieder einen 5-Minuten-Timer pro Thema. Wenn dieser abgelaufen ist, entscheiden wir kurz, ob das Thema ausreichend besprochen werden konnte oder ob wir noch mal fünf Minuten brauchen. Innerhalb der Diskussion melden wir uns per virtuellem Handheben, wenn wir etwas beitragen wollen.

Gerade bei emotionaleren Themen kann es natürlich sein, dass wir diese länger als fünf Minuten besprechen möchten. Dazu gehören beispielsweise Themen, die die remote Arbeitssituation betreffen. Hier machen wir uns viele Gedanken, ob wir alle Kolleg:innen gleichermaßen abholen und ob sich jemand zurückgelassen fühlt. Wir überlegen immer gemeinsam, wie sich Probleme lösen lassen und sammeln Ideen.

Am Ende der Runde fragt unsere Moderatorin Andrea noch ein ROTI ab, in dem wir mit einem Voting von 1-5 bewerten, wie gut das Meeting und wie wertvoll die Zeit investiert war. 1 steht dabei für die schlechteste, 5 für die beste Bewertung.

Was passiert mit den Themen aus dem Meeting?

Wenn ein Thema einer Aktion bedarf, kann das verschieden behandelt werden:

• Haben wir herausgefunden, dass ein Thema nur deutlicher kommuniziert werden muss, so sprechen wir dies im nächsten Company Stand-Up an. Meist findet sich ein Verantwortlicher recht schnell, der den Aufschlag im Unternehmensmeeting macht. Die anderen ergänzen entsprechend. Beispielsweise hatten wir diesen Fall, als vermehrt auffiel, dass die Aufmerksamkeit in remote Meetings nachlässt. Wir haben noch einmal daran erinnert, dass virtuelle Meetings für alle Teilnehmer:innen anstrengender sind und haben ein paar Ideen geteilt, um diese Zusammentreffen ansprechender zu gestalten, beispielsweise durch digitale Arbeitsmittel wie ein Miro-Board oder den Einsatz eines Moderators/einer Moderatorin.
• Manchmal stoßen wir auf Themen, bei denen vor allem das Stimmungsbild im Unternehmen entscheidend ist. Beispielsweise bei der Arbeitsweise nach Corona: Wer möchte wieder vermehrt ins Büro kommen? Wem reicht ein Tag die Woche? Bei solchen Diskussionen entscheiden wir meist recht schnell, dass wir keine Entscheidung für das Unternehmen treffen möchten und lagern das Thema in eine anonyme Umfrage aus, um ein Stimmungsbild zu erhalten.
• Manche Themen betreffen nur bestimmte Teams oder sogar Personen, da diese eine zentrale Rolle im Unternehmen einnehmen. In diesen Fällen wird eine Person ernannt, die das Thema mit der betreffenden Person bespricht.
• Wie oben bereits erwähnt, gibt es auch Themen, die in der All-Teams-Runde falsch sind. Diese werden dann ausgelagert bzw. manchmal gründen sich sogar eigene Teams dafür. Parallel zur All-Teams-Runde gibt es auch eine Mobile Office Runde, die sich verstärkt mit Problemstellungen der remote Work auseinandersetzt. Hier kann viel besser auf bestimmte Herausforderungen eingegangen werden, als dies nur in der All-Teams-Runde der Fall wäre.

Veränderungen im Laufe der Zeit

Angefangen hat das Treffen Freitags alle zwei Wochen um 14:00 Uhr. Mittlerweile gibt es aber sehr viele Initiativen zu diversen Themen im Unternehmen, sodass wir gemerkt haben, dass es auch ausreichend ist, wenn wir uns nur noch alle vier Wochen treffen. Auch wenn wir anfangs bedenken hatten, ob dies ausreicht, so haben wir gemerkt, dass dies gut funktioniert. Für den Austausch zwischendurch haben wir einen Chat bei Teams, in dem wir durchaus auch kontrovers diskutieren. Für die größeren Themen warten wir dann das Meeting ab.

Anfangs haben wir mit einem einfacheren digitalen Board gearbeitet, welches aber nicht so zuverlässig funktionierte. Daher haben wir mittlerweile fast alle Boards auf Miro umgestellt.

Das Meeting haben wir mittlerweile auf 11:05 Uhr gelegt, was für viele besser in den Tagesplan am Freitag passt. Die 5 Minuten helfen uns zudem, da man den vorherigen Termin normal beenden kann und dann noch Mal ein paar Minuten Zeit hat. Wir werden aber in jedem Fall den Freitag beibehalten: Das passt insofern gut, dass wir uns immer am Montag für unseren Company Stand-Up treffen und so dort aktuelle Erkenntnisse direkt geteilt werden können. Zudem ist dieser Termin für viele eine Art „Wochenabschluss“ geworden in dem man die zurückliegenden Tage Revue passieren lässt.

The post work@dvinci: Der regelmäßige Blick hinter die Kulissen beim „All-Teams“-Meeting appeared first on d.vinci.

Der Company Stand-Up, kurz Stand-Up genannt, begleitet d.vinci schon seit einiger Zeit. Den Startschuss gab es etwa 2018, erinnert sich Nina. „Der Wunsch nach einem gemeinsamen Austausch, in dem auch Platz für übergreifende Themen ist, wurde immer größer. Daher haben wir das Format des Company Stand-Ups eingeführt“, erzählt Nina.

Viele Jahre fand der Stand-Up im zweiwöchentlichen Rhythmus statt. Immer Montags, immer um 11:00 Uhr, immer 30 Minuten, immer im Bistro im d.vinci Büro in Hamburg. Von Corona ist auch dieses Format nicht verschont geblieben und es gab einige Änderungen, von denen wir weiter unten berichten.

Die Idee des Stand-Ups war immer den Austausch innerhalb des Unternehmens zu fördern und vor allem Einblick in die verschiedenen Teams zu geben. Kolleg:innen sollten die Möglichkeit bekommen, von aktuellen Projekten zu berichten. Wir wollten positive Ereignisse aber auch negative Erfahrungen miteinander teilen, um voneinander zu lernen. Es hatte sich auch etabliert, dass pünktlich zum Stand-Up ein Brötchenlieferant vor der Tür stand, der uns mit diversen Frühstücks-Leckereien wie Franzbrötchen und Mettbrötchen versorgt hat. Das wurde zu so einem beliebten Ritual, dass einige Kolleg:innen immer schon ein paar Minuten vor 11 in der Küche waren und sich schon mit ihrem Lieblingsbrötchen eindeckten. Spätestens um Punkt 11 war dann aber die gesamte Belegschaft in der Küche versammelt und verteilte sich im Bistro.

Meist starteten Nina oder Tobias den Stand-Up durch eine kurze Ansprache und übergaben dann das Wort in die Runde. Da hatte jeder Gelegenheit, aus seinem Team oder von einem aktuellen Projekt zu berichten. Im Anschluss blieb man noch eine Weile beisammen und frühstückte gemeinsam. Es gab auch immer die Möglichkeit, eine Präsentation zu zeigen oder die Kolleg:innen interaktiv einzubinden, beispielsweise durch eine Umfrage.

Passt das Format noch? Was können wir ändern?

Da der Company Stand-Up das einzige Format ist, welches uns so regelmäßig zusammenkommen lässt, hinterfragen wir ständig, ob das Meeting so, wie es stattfindet, noch gut ist oder ob wir Sachen anpassen und verbessern könnten. Anfang 2020 wurde es merklich ruhiger im Teammeeting und es beteiligten sich nur noch die gleichen Personen, obwohl es zu diesem Zeitpunkt ja noch vor Ort stattgefunden hat. „Natürlich gibt es immer mal ruhigere Zeiten, gerade im Sommer oder zum Jahreswechsel“, erzählt Nina Rahn. „Zum Frühjahr passte dieses Bild aber eigentlich nicht, deswegen haben wir Kolleg:innen gesucht, die gerne neue Ideen und Inspiration für den Stand-Up sammeln wollten.“ Claudia aus dem Team People & Culture und Lara aus dem Marketing nahmen sich dem an und sammelten Ideen für eine interaktivere Veranstaltung.

„Eine große Rolle spielte dabei aber nicht künstlich ein neues Format auszuprobieren, sondern eher mehr Kolleg:innen dafür zu begeistern, sich zu beteiligen. Gerade eher ruhigere d.vincis trauen sich vielleicht nicht, im Stand-Up von etwas zu berichten. Darauf wollten wir eingehen“, berichtet Lara. Daher haben wir eine Art Flipchart organisiert, dieses in unser Bistro gestellt und so Kolleg:innen die Möglichkeit gegeben, schon einige Tage VOR dem Stand-Up Themen einzutragen und sich darauf vorzubereiten. So konnte man auch direkt sehen, wer noch etwas sagen wollte und ob vielleicht sogar Raum bleibt, etwas Umfangreicheres zu präsentieren. Das hat auch in der kurzen Zeit, in der wir alle vor dem Lockdown noch im Büro waren, gut funktioniert. „Wir hatten auch noch die Idee, feste Punkte in die Agenda zu integrieren – beispielsweise jede Woche eine kurze Teamvorstellung. Und technisch wollten wir den Stand-Up auch aufpolieren und wollten bessere Tontechnik  bzw. einen Medienmix einführen.“

Änderungen durch Corona

Organisatorisch war es überhaupt kein Problem, den Company Stand-Up einfach in den virtuellen Raum zu verlegen. Wir haben den Termin einfach mit einer Microsoft-Teams Einladung versehen und schon konnte sich jeder pünktlich einwählen und dabei sein. In der Praxis sieht das Ganze dann aber anders aus. Virtuell hat nicht jeder seine Kamera an, es ist vielleicht auch gar nicht jeder dabei. Und wenn doch, arbeitet der ein oder andere sicherlich nebenbei weiter E-Mails ab. „Wir hatten schon Sorge, dass uns Mitarbeiter:innen verloren gehen“, so Nina Rahn. „Vor Ort bekommt man viel eher mit, wenn es jemandem nicht gut geht oder abwesend wirkt. Daher waren wir sehr froh darüber, dass wir im Spätsommer von unserer Agile Coach Andrea unterstützt wurden, die die Moderation des Stand-Up übernommen hat und noch mal verstärkt darauf achtet, ob es Kolleg:innen gibt, die in den Hintergrund geraten.“

Durch die Pandemie haben wir aber sowieso recht früh beschlossen, dass der Company Stand-Up ab jetzt nicht nur zweiwöchentlich, sondern jede Woche stattfinden soll. Wenn man sich schon nicht live vor Ort täglich sehen kann, dann zumindest montags in großer Runde virtuell. „Gerade zu Beginn des Lockdowns und der Kurzarbeit gab es natürlich auch viel Redebedarf im Kollegenkreis“, erinnert sich Nina. „Da war es genau die richtige Entscheidung, den Stand-Up wöchentlich stattfinden zu lassen. Anfangs haben wir den Termin sogar von 30 Minuten auf eine Stunde verlängert.“

Als es zwischenzeitlich wieder ruhiger wurde und sich alle mit der Situation arrangiert hatten, haben wir den Termin wieder auf alle zwei Wochen zurückgestuft. Mittlerweile findet er allerdings wieder jede Woche statt und wir nutzen die 30 Minuten völlig aus. Es war sogar im Gespräch, ob wir den Termin verlängern, damit genügend Raum für alle Themen bleibt. Durch die gute, neue Struktur die Andrea mitgebracht hat, klappt es aber meistens auch so.

Andrea sammelt vorab größere Themen (länger als 5 Minuten). Davon können wir pro Woche immer eins im Stand-Up behandeln. Alle anderen kürzeren Themen kommen einfach spontan im Termin durch die Funktion „Hand heben“ bei Microsoft Teams. Nach der Begrüßung geht Andrea die Handmeldungen von oben nach unten durch und berücksichtigt auch Rückfragen zu einem Thema. Meistens melden sich die Personen mit Zwischenfragen einfach im Chat. Mittlerweile haben auch schon ein paar andere d.vincis die Moderation übernommen, was auch gut geklappt hat. Melden sich vorab mehrere Personen mit größeren Themen, besprechen wir einfach kurz und flexibel, welches Thema Priorität hat bzw. welches davon ggf. auch einfach so bei Microsoft Teams geteilt werden kann. Nina wollte beispielsweise häufiger Einblick in die Unternehmenszahlen geben. Um aber nicht 15 Minuten des Company Stand-Ups wegzunehmen, zeichnet sie dafür einfach regelmäßig ein Video auf, was sich alle anschauen können, wenn es zeitlich passt. Für Rückfragen steht Nina natürlich trotzdem zur Verfügung.

Da es anstrengender ist, einem virtuellen Meeting zu lauschen, sind wir seit der Pandemie und der Nutzung von Microsoft Teams dazu übergegangen, eine kurze Zusammenfassung des Stand-Ups im eigenen Teams-Kanal dafür zu teilen. Wer mag, kann dort noch mal alles in Ruhe nachlesen. Das ist vor allem hilfreich für Links oder Präsentationen, die dort noch mal geteilt werden können. Auch Kolleg:innen die im Urlaub oder unterwegs sind, geht so nichts verloren. „Unser Ziel ist es immer, größtmögliche Transparenz für alle zu gewährleisten. Durch die remote Zusammenarbeit fehlen viele Zwischentöne und der Flurfunk. Deswegen versuchen wir, den Company Stand-Up bestmöglich dafür zu nutzen, um Einblick in die Teams und deren Projekte zu geben“, so Nina.

Seit einigen Wochen stellt sich beispielsweise wieder ein Team pro Woche vor und bereitet dafür eine kurze, knackige Präsentation vor. Dabei geht es nicht um bekannte Facts wie beispielsweise wer innerhalb des Teams arbeitet, sondern das Team gibt Einblick, wie es zusammenarbeitet und welche Mission es damit verfolgt. Das ist für alle anderen auch spannend und sorgt für neue Erkenntnisse.“

Im August hat sich unter anderem das Team des Customer Service vorgestellt und hatte eine sehr informative Präsentation mit aktuellen Zahlen zur Kundenzufriedenheit aufbereitet. Sowas ist für alle spannend.

„Wir freuen uns total, dass uns das Format des Stand-Ups schon seit einigen Jahren begleitet und mittlerweile für uns alle zu einer Art Ritual am Montagvormittag geworden ist. Kolleg:innen die sich beispielsweise auf dem Weg zum Kunden befinden, schalten sich dann trotzdem virtuell dazu, um nichts zu verpassen. Und auch wenn wir uns lieber in großer Runde live im Bistro sehen würden, funktioniert das Format auch virtuell sehr gut!“, meint Nina abschließend.

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Wie kam es zur Entwicklung des d.vinci Onboardings?

Tobi erzählt, dass es schon eine ganze Weile klar war, dass wir ein neues Produkt entwickeln wollten. Unklar war nur, welches Produkt es sein sollte. Zum Start wurden erstmal mehrere Optionen angeschaut, wobei sich recht zügig rauskristallisierte, in welche Richtung es gehen soll: „Uns war schnell klar, dass wir keinen Flickenteppich wollen, das heißt, das neue Produkt sollte ans Bewerbermanagement anschließen und nicht ganz vorne oder ganz am Ende des Prozesses liegen.“

Schließlich gab es noch zwei Optionen:

• Ein Kandidatenmanagementsystem à digitales Management von Personen, die sich noch nicht beworben haben (TRM, Talent Relationship Management)
• Ein Onboarding-System à digitales Management von Personen, die demnächst anfangen, im Unternehmen zu arbeiten

Mit den beiden Optionen im Hinterkopf wurden dann erste Gespräche mit Kunden geführt. Hierbei wurde schnell deutlich, dass es für die zweite Idee, das Onboarding, mehr Potential und auch mehr mögliche Anwender geben würde. Hinzu kam dann noch der Aspekt der Beratung rund ums Thema. „Durch unser Team des Personalmarketings wollten wir eine Lösung, die auch beratungsseitig abbildbar war. Hier hatten wir beim Onboarding direkt mehr Angriffspunkte“, erinnert sich Martin. Zudem war das Onboarding zu dem Zeitpunkt etwas ganz Neues, es gab so gut wie keine Konkurrenz. Beim Talent Relationship Management kam hinzu, dass es datenschutzrechtlich schwieriger umzusetzen gewesen wäre und daher auch schwieriger zu verkaufen.

In einem größeren interdisziplinären Meeting haben wir dann gemeinschaftlich geschaut wo wir stehen und haben uns zusammen dazu entschlossen, das d.vinci Onboarding zu entwickeln. „Unter der Prämisse ,Man kann nicht nicht onboarden‘ waren wir zuversichtlich, dass Kund:innen und Interessent:innen das Produkt annehmen“, so Martin.

Unsere Produktvision sah so aus: „Unsere Lösung hilft Personalabteilungen und Führungskräften ihren Onboarding-Prozess professionell und innovativ zu gestalten, um produktivere Mitarbeiter:innen langfristig an das Unternehmen zu binden.“

Wie sah der Entwicklungsprozess aus?

Grundsätzlich kann man sagen, dass bei der Entwicklung viele Dinge parallel liefen, damit wir möglichst schnell Wissen aufbauen konnten:

• 15 qualitative, sehr gezielte Kundeninterviews mit konkreten Fragestellungen:
  • Was wünschen Sie sich?
  • Was benötigen Sie gerade?
  • Würden Sie das Produkt kaufen?
• Aufsetzung des Projektes:
  • Vision skizziert
  • Was wollen wir damit erreichen?
  • Einteilung von Entwicklungsressourcen
  • Beteiligung von verschiedenen Gruppen:
    • Entwicklung und Produktmanagement
    • Interdisziplinäre Termine mit Vertretern aus jedem Team, um eine gemeinsame Vision zu entwickeln
    • Steering Committee, um operative Fragen zu klären
• Mit Personalmarketing Beratungsleistung definiert
  • Mehr Wissen angeeignet
  • Wie können Synergien geschaffen werden?

Bei der Entwicklung sind wir nach dem Scrum-Modell vorgegangen. Während des ganzen Prozesses haben wir immer wieder interdisziplinäre Workshops gemacht, die uns sehr geholfen haben. Martin erinnert sich an einen Workshop ganz besonders: „Es ging um das d.vinci Mitarbeiterportal. Wir haben in unserem Kreativraum „große Freiheit“ zusammengesessen und hatten Personen aus unterschiedlichen Personen dabei. Unsere Azubine Hanna hat eine große Rolle gespielt und viel wichtigen Input gegeben. Das hat mir ein bisschen die Augen geöffnet.“ Diese Workshops waren immer sehr wertvoll, um möglichst viele unterschiedliche Perspektiven einzufangen und die Bedürfnisse vieler Personen abzufragen.

Ein weiterer Workshop der in Erinnerung geblieben ist, war mit den ersten Prototypen des d.vinci Onboardings. Hier waren das Produktmanagement und unser Customer Service und die Consultants beteiligt. Es gab Entwürfe dazu, wie eine erste Akte oder ein Zeitstrahl aussehen könnte. Innerhalb des Workshops wurden Umfragen zur Erwartungshaltung geführt. Im Anschluss an die Interpretationen der Teilnehmer:innen wurden Verbesserung anhand der neuen Erkenntnisse vorgenommen. Innerhalb dieses Meetings gab es hitzige Diskussionen, unter anderem auch über Begrifflichkeiten wie „Meilenstein“ und „Aufgaben“. „Man kann schon sagen, dass es nicht einfach war, die Idee am Anfang zu entwickeln und vor allem das gemeinsame Verständnis dafür zu schaffen“, meint Martin rückblickend.

Ein weiterer ganz wichtiger Punkt im Entwicklungsprozess war unser Early Adopter Programm. Hierbei hatten ca. 10 Kund:innen die Möglichkeit das d.vinci Onboarding weit vor dem Livegang produktiv zu nutzen. Mit diesen Kund:innen standen wir dauerhaft im Austausch und konnten so wertvolle Erkenntnisse gewinnen. Das Early Adopter Programm lief folgendermaßen ab:

• Annahme: „Das Produkt bzw. das ganze Thema ist für alle Beteiligten neu!“ à Wir wussten daher, dass die Tester:innen kein Risiko eingehen wollten und schnürten daher ein Paket
• Die Unternehmen können das Produkt sechs Monate lang für einen festen Betrag in Gänze testen und gehen kein Risiko ein, weil der Test automatisch ausläuft
• Bei Interesse, das Produkt weiter zu nutzen: Angebot für regulären Betrieb
• Bedingung: d.vinci möchte regelmäßig erfahren, wie das System ankommt, was fehlt und was gut funktioniert. Dazu gab es 1:1 Gespräche alle vier Wochen für jeweils eine Stunde.
• Am Ende ist es für alle eine Win-Win-Situation: Wir können wertvolle Produktiv-Erkenntnisse gewinnen und die Early Adopter kommen mit dem Thema Onboarding in Berührung und können selbst schon die ersten Neuankömmlinge produktiv onboarden.
• Für uns war das ein klassisches agiles Vorgehen: Funktionierende Software so schnell wie möglich an den Endkunden bringen, um echtes Feedback zu erhalten. Somit war das Early Adopter Programm für uns auf vielen Ebenen sehr erfolgreich.

Wo gab es Schwierigkeiten und was würde man heute anders machen?

Natürlich lief nicht immer alles glatt. Das ist aber auch völlig logisch. Das Onboarding war das erste Produkt, das wir komplett von Grund auf selbst aufgesetzt und entwickelt haben. Das Bewerbermanagement haben wir damals auch selbst entwickelt, aber die Situation war mittlerweile eine ganz andere, weil die Firma gewachsen und die Entwicklungsabteilung anders aufgestellt war. Das erforderte natürlich an vielen Stellen eine ganz andere Art der Kommunikation.

Herausfordernd war beispielsweise die Balance zwischen Softwareprodukt und Beratungsleistung zu finden. Hier ging es mal darum zu definieren, welche Aufgaben bei Auslieferung des Systems schon eingestellt sind. Es durften nicht zu wenige sein, um den Nutzer:innen genug Inspiration zu liefern, was alles mit dem d.vinci Onboarding möglich ist. Zu viele Aufgaben wären aber auch schwierig, weil das schon einen Teil der Beratungsleistung unseres Personalmarketing-Teams weggenommen hätte.

Heute wissen wir all diese Dinge und berücksichtigen diese in der Entwicklung unseres dritten Softwareprodukts:

• Wir gehen heute viel früher in die Reflexion des Prozesses. Beim Onboarding haben wir nicht häufig genug hinterfragt, ob wir alle Beteiligten abgeholt haben. Durch die früheren Reflexionsrunden können wir den Prozess rechtzeitig anpassen und Informationen nachreichen.
• Wir haben gelernt, dass es schwierig war, ein gemeinsames Verständnis für das Produkt zu entwickeln. In den übergreifenden Meetings wurde oft heiß diskutiert. Das ist auch wertvoll, aber wir möchten dieses Mal klarer kommunizieren und alle noch besser abholen.
• Beim d.vinci Onboarding haben wir viele Kolleg:innen gleich von Anfang an mit ins Boot geholt (Produktmanagement, Entwicklung), viele aber auch nicht, weil Sie nicht am Tagesgeschäft der Entwicklung beteiligt waren. Durch interdisziplinäre Workshops und Steering Committees haben wir versucht, das zu lösen. Es hätten aber alle Kolleg:innen stärker einbezogen werden müssen. Das versuchen wir bei der Entwicklung des dritten Softwareprodukts besser zu machen.

Wie war der Zeitplan für die Entwicklung des d.vinci Onboardings?

„Ich würde sagen, dass wir recht schnell waren mit der Entwicklung des d.vinci Onboardings. Aber natürlich muss man sagen, dass wir nie ‚fertig‘ sind. Das System wird dauernd weiterentwickelt“, sagen Martin und Tobias.

Unser Zeitplan sah ungefähr so aus:

• Anfang 2017: erste Idee zu neuem Produkt, ca. 1 ½ Jahre vor Start der Entwicklung
• Erstes Steering Committee: 18. Januar 2018
• Kund:innen-Interviews: Februar und März 2018
• Start der Entwicklung: 12.06.2018 (Sprint 0)
  • Technische „Nussschale“, Bedingungen für die Entwicklung herstellen, Entschluss zu anderer Entwicklungstechnologie als beim d.vinci Bewerbermangement
• Launch: Februar 2019
• Wichtiger Meilenstein Mitarbeiterportal: August 2019

Rückblickend ziehen Martin und Tobi stolz folgendes Fazit: „Wir bereuen es mit keiner Sekunde uns für die Entwicklung des d.vinci Onboardings entschieden zu haben!“

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Helen, die d.vinci seit Mitte Mai im Social Media Bereich unterstützt, blickt auf einen rundherum positiven Start zurück. Sie sagt, dass sie nicht einmal nervös gewesen sei, weil die virtuellen Vorstellungsgespräche alle so gut verliefen: „In den Gesprächen war alles sehr locker und total sympathisch, sodass ich gar keine Unsicherheiten hatte. Und auch in den ersten Wochen war die Ansprache stets auf Augenhöhe, sehr wertschätzend und immer mit Spaß verbunden.“ Eine weitere Kollegin die kürzlich gestartet ist, zieht bisher auch grundsätzlich ein positives Fazit, sagt aber auch, dass die Teilnahme an Online-Meetings deutlich anstrengender ist und das Vernetzen mit anderen Kolleg:innen zuhause schwerer fällt. Schade sei zurzeit auch, dass das Büro nicht vollbesetzt sein kann – das machte den ersten Tag im Büro etwas seltsam. Wir wünschen uns auch wieder mehr Miteinander und hoffen, bald neue Kolleg:innen wieder alle zusammen vor Ort im Büro zu begrüßen.

Gespräche am ersten Arbeitstag

Da ja derzeit klar ist, dass man am ersten Tag nicht die komplette Belegschaft bei einem Bürorundgang oder gemeinsamen Mittagessen kennenlernen kann, versuchen wir in den Gesprächen vorher möglichst viele Personen einzubinden. Natürlich soll kein totales Ungleichgewicht auf beiden Seiten entstehen, deswegen sind diese Gespräche immer sehr locker und man lernt sich einfach kennen. Bei diesen Terminen geht es weniger um die fachliche Eignung als eher um die soziale Passung. Bei Helen und zwei weiteren Kolleginnen hatten wir das Glück, dass an dem Tag einige Personen im Büro waren, mit denen wir auf Abstand gemeinsam Mittagessen und uns kennenlernen konnten: „Das war eine super lockere, ungezwungene Situation und wenn ich nervös gewesen wäre, dann spätestens ab hier nicht mehr“, sagt Helen. Ihr Fazit: „Durch das erste Gespräch mit mehreren Leuten in der Küche habe ich mich direkt als integriertes Teammitglied gefühlt.“

Soziale, fachliche und administrative Integration am ersten Arbeitstag

Ein wichtiger Punkt am ersten Arbeitstag ist das richtige Maß zwischen sozialer und fachlicher Eingliederung zu finden, denn irgendwie muss beides an diesem Tag zumindest ansatzweise geschehen. Das neue Teammitglied muss sozial ankommen, auch wenn der erste Tag im Homeoffice stattfindet, aber auch ein Ausblick auf die ersten Aufgaben ist wünschenswert, damit der/die neu:e Kolleg:in gleich weiß, was zu tun ist. Gerade der Tagesbeginn sollte im Zeichen eines netten Empfangs und einer lockeren Vorstellungsrunde stehen, egal ob remote oder vor Ort. „Die Kolleg:innen haben sich sehr bemüht, dass ich trotz Homeoffice alle kennenlernen konnte“, erzählt eine d.vinci Kollegin. „Nach einer kurzen Vorstellungsrunde hat sich die Stimmung gelockert und der Smalltalk hat sehr schnell eingesetzt und man konnte sich gut austauschen. Das Gespräch war weniger fachlich orientiert, sondern eher auf persönlicher Ebene gestaltet“, fasst Annika den Tagesanfang zusammen.  Auch Anna hatte einen tollen Empfang bei d.vinci und wurde schön begrüßt: „Mir wurde vorher gesagt, wo genau ich mich einfinden soll und ich bin dann ins 5. OG gegangen und wurde dort von Daniela, Team People & Culture, in Empfang genommen. Sie hat mir dann erstmal das Büro gezeigt und auf der Dachterrasse haben wir einen Kaffee getrunken und dabei ganz locker geredet. Toll waren auch der fertig eingerichtete Arbeitsplatz und die Blumen zum Start. Das war eine nette Geste.“

Die fachliche Eingliederung am ersten Tag ist schon etwas herausfordernder, da man das neue Teammitglied auch nicht gleich überfrachten möchte, da die vielen Eindrücke am ersten Tag sowieso schon sehr übermächtig sein können. Annika empfand das allerdings nicht so: „Ich wurde in den ersten Tagen oft gefragt, ob ich die vielen neuen Eindrücke gut verarbeiten kann und ob ich abends kaputt bin. Das war bei den meisten, die mich gefragt haben nämlich der Fall. Da musste ich immer sagen, dass es für mich nicht zu viele Eindrücke waren. Vielleicht lag es auch daran, dass durch die Pandemie nicht so viele Menschen im Büro waren.“  Auch Helen empfand die fachliche Einarbeitung als positiv: „Die Einweisung in meine Tätigkeiten lief entspannt ab.“ Anna meint: „Natürlich muss man durch die Pandemie aufpassen, wenn man im Büro nebeneinander sitzt für die Einarbeitung, aber das geht schon. Aber auch die Einarbeitung von zuhause klappt gut, indem man gegenseitig den Bildschirm teilt.“ Auch Alex war es egal, ob ihm sein Aufgabenbereich persönlich oder virtuell vermittelt wird, da beides gut klappte. Man darf nur nicht vergessen, dass remote Meetings oft anstrengender sind als Meetings vor Ort im Konferenzraum, deswegen sollte man den ersten Tag nicht mit zu vielen Meetings überfrachten, aber trotzdem den Eindruck vermitteln, dass das Onboarding gut geplant ist und dafür sorgen, dass keine Langeweile aufkommt.

Wichtig ist neben der fachlichen und sozialen Eingliederung aber auch, dass letzte administrative Details geklärt werden können. Das sollte aber nicht den ganzen Vormittag dauern oder in den Vordergrund rücken, denn Helen meint dazu: „Ich hatte selbst vor Beginn das Gefühl, dass sich die Kolleg:innen auf mich freuen. Der „Papierkram“ wurde komplett digital gelöst in einem Portal welches mir auch einen Countdown zu meinem ersten Arbeitstag angezeigt hat.“ Idealerweise hat man alle vertraglichen Details schon vorab geklärt und Gepflogenheiten, wie beispielsweise die Mittagsregelung oder den Umgang mit Krankheit, können beim Rundgang oder in einem lockeren Teamgespräch geklärt werden. Schön ist es, wenn das Team oder ein Buddy solche Dinge eigenständig anspricht, sodass das neue Teammitglied keine Angst haben muss, solche Themen zu besprechen. Am ersten Arbeitstag sollte auch die theoretische Einführung in die Unternehmenskultur geschehen. Helen erinnert sich so: „Ich wurde in die Philosophie eingeführt, sodass ich mir ein Bild der Mission machen konnte. Es wurde auch erklärt, wie es vorher abgelaufen ist, und dass ich nun die Möglichkeit habe, eigenständig etwas aufzubauen. Das war ein gutes Gefühl.“

Vor und nach dem ersten Arbeitstag

Natürlich ist der erste Arbeitstag ganz entscheidend in der Candidate Journey, aber denken Sie auch am ersten Tag schon an die nächsten Wochen. Willi und Helen wissen: „Die nächsten Tage nach dem ersten Tag waren geprägt durch das Zurechtfinden. Man beginnt, sich Gedanken über sein Aufgabenfeld zu machen und muss gerade virtuell erstmal ausloten, ob man zurechtkommt und man alles so umsetzen kann, wie man das möchte.“ Es kann also sinnvoll sein, auch am ersten Tag schon das Gespräch mit dem neuen Teammitglied zu suchen und die nächsten Wochen inklusive der anstehenden Aufgaben und Projekte durchzugehen. Hierzu gehört auch das Kennenlernen der anderen Teams und Abteilungen, was vorab durch das Team People & Culture organisiert werden sollte: „Was mir auch sehr geholfen hat, waren die Onboarding Termine für verschiedene Bereiche im Unternehmen, sodass ich schnell lernen, aber gleichzeitig auch die Mitarbeiter:innen kennenlernen konnte, was an allen Ecken das Eis gebrochen hat. Das hat mir einen viel schnelleren Einstieg ermöglicht und auch Berührungsängste genommen.“ So entstehen kein Leerlauf und keine Unsicherheiten. Und selbstverständlich kann ein erster Arbeitstag nur gut ablaufen, wenn der Prozess vorher schon gelungen ist. Dazu gehören zum Beispiel persönliche E-Mails und auch vorab einen Ansprechpartner bereitzustellen (lesen Sie hier mehr zum Thema: Artikel Candidate Experience)

Tipps für einen guten ersten Arbeitstag für Ihr neues Teammitglied

Alle Kolleg:innen, die Erfahrungen geteilt haben, haben auch ein paar Tipps, wie man den ersten Arbeitstag, remote oder vor Ort gestalten kann:  

• Gerade remote könnte man informelle „Kaffeepausen“ einplanen, um locker ins Gespräch zu kommen und nicht nur mit den eigenen Teamkollegen zu reden
• Vernetzung über digitale Kanäle wie Microsoft Teams nicht unterschätzen: Gerade durch den kurzen Dienstweg des Chats kann dem neuen Teammitglied das Gefühl vermittelt werden, immer einen Ansprechpartner bei Fragen zu haben
• Offene Kommunikation nimmt Unsicherheit
• Ein Rundgang durchs Unternehmen und ein gemeinsames Mittagessen sollten auf jeden Fall auf der Tagesordnung stehen. Remote könnte man ein vorab produziertes Rundgangsvideo zur Verfügung stellen und kurz vorm Mittagessen noch mal zum lockeren Austausch einladen
• Ein Vorteil des virtuellen ersten Arbeitstages ist, dass man nicht alle Personen auf einmal kennenlernen „muss“ und man so die Namen besser lernen kann und ruhiger im Unternehmen ankommt
• Eine kleine Aufmerksamkeit (beispielsweise Blumen oder Namenstasse) erfreut das neue Teammitglied
• Das Team vorbereiten, dass jemand Neues dazu stößt: So fühlt sich das neue Teammitglied gleich aufgenommen und nicht viel fehl am Platz
• Um Unsicherheit zu nehmen, sollte man unbedingt vermitteln, wer die Ansprechpartner sind; das gilt remote genauso wie vor Ort. Gerade durch die virtuelle Zusammenarbeit haben sich aber viele Tools entwickelt, mit denen man digital gut zusammenarbeiten möchte: Das kann einen Neuankömmling überfordern. Hierfür könnte ein kurzer Leitfaden helfen.
• Remote könnte man auch einen Teams-Chat einrichten, der vor allem am ersten Tag aber auch in den ersten Wochen genutzt werden kann.
• Nicht zu viel erwarten: Es muss nicht alles am ersten Tag passieren. Das Zurechtfinden und Ankommen findet erst Tage später statt. Gemäß dem Motto: Morgen ist auch noch ein Tag!
• Bedenken Sie immer, dass, egal ob der erste Tag vor Ort oder zuhause stattfindet, eine gewisse Nervosität beim neuen Teammitglied vorherrscht. Auch wenn es vielleicht schon die ein oder andere Möglichkeit gab, sich kennenzulernen. Natürlich kann aber ein virtuelles Ankommen, durch die physische Distanz, die Nervosität auch lindern.
• Remote: Beim ersten Team-Call am Morgen sollten alle die Kamera einschalten.
• Sorgen Sie für eine offene Atmosphäre, die Raum für Fragen zulässt. Das nimmt die Unsicherheit enorm und sorgt für eine schnelle Integration.
• Lassen Sie neuen Mitarbeiter:innen Zeit: Es ist super, wenn sie neue Teammitglieder gleich von Anfang an integrieren und vielleicht sogar schon an Tag 1 ein fachliches Meeting ansteht; wundern Sie sich aber nicht, wenn der/die neu:e Kolleg:in sich erstmal zurückhält und zuhört, um sich einen Überblick zu verschaffen. Hier könnte es auch eine Möglichkeit sein, wichtige Meetings auf Video aufzuzeichnen, damit sich das neue Teammitglied diese zu einem späteren, ruhigeren Zeitpunkt noch mal ansehen kann.
• Remote: Gerade wenn der erste Arbeitstag nicht vor Ort stattfinden kann, sollte man trotzdem nach Möglichkeiten suchen, um sich zumindest kurz persönlich zu treffen. Anna berichtet: „Daniela hat mir den Vertrag vorab persönlich nach Hause gebracht und im Treppenhaus übergeben, weil wir nicht weit voneinander entfernt wohnen. Das war ein super Icebreaker und hat mir ein positives Gefühl gegeben.“

Das Wichtigste ist allerdings: Finden Sie das richtige Maß für den ersten Arbeitstag zwischen sozialem, fachlichen und kulturellem Onboarding: „Mein persönliches Hauptaugenmerk liegt natürlich auf meinen fachlichen Aufgaben, aber es ist toll, dass ich zwischendurch andere Termine habe, die mir zum Beispiel einen Überblick geben, was d.vinci macht und wichtig ist, oder mir ermöglichen, mich mit Kolleg:innen privat auszutauschen“, fasst Anna zusammen.

Wenn Sie jetzt noch mehr zum Thema erster Arbeitstag wissen möchten, laden Sie sich doch unsere Checkliste zum Thema herunter.

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Zusammen mit unserem Übersetzungsmanager Ali werfen wir einen Blick auf die Entwicklung einer neuen Sprache für die d.vinci Systeme auf die damit einhergehenden Herausforderungen und unsere Lösungsansätze in d.vinci Software-Produkten.

Wie wird Englisch in d.vinci-Systemen hinterlegt?

Die d.vinci Systeme werden auf Englisch entwickelt. Damit meinen wir nicht die genutzten Technologien, sondern die Ausgangssprache für unsere Software-Oberfläche. Wenn wir also einen neuen Software-Button einführen, suchen wir zunächst ein passendes Englisches Wort. Erst danach wird daraus ein deutsches Wort abgeleitet. So gesehen ist Deutsch also nur eine unserer derzeit 14 Sprachoptionen, neben Bulgarisch, Estnisch, Französisch, Italienisch, Niederländisch, Polnisch, Brasilianisch-Portugiesisch, Rumänisch, Russisch, Slowakisch, Slowenisch, Spanisch und Ungarisch. Wir haben derzeit drei Systeme und ein viertes in der Mache. Wir haben mit dem Bewerbermanagement angefangen, später kam das Onboarding dazu. Im Zuge der Anpassungen für eine gute Interaktivität dieser beiden haben wir entschieden, grundlegende gemeinsame Funktionalitäten aus beiden Produkten zu extrahieren. So finden sich Benutzerverwaltung, Rechtemanagement und Grundeinstellungen mittlerweile in einer eigenen Software, der sogenannten Plattform. Die Plattform ist aus Marketingsicht kein eigenes Verkaufsprodukt und wird sowohl mit dem Bewerbermanagement, als auch mit dem Onboarding mitausgeliefert. Aus technischer Sicht ist sie aber sehr wohl zu unterscheiden und verfügt über eine eigene Terminologie, so wie auch die anderen beiden Produkte eigene Terminologien haben.

Aus historischen Gründen werden aber nicht überall dieselben Technologien verwendet. Das Bewerbermanagement ist wesentlich älter als Onboarding und Plattform. Zukünftige Produkte werden ebenfalls mit aktuellen Technologien umgesetzt, die anders bei den bestehenden Produkten sein kann.

Grundsätzlich arbeiten unsere Softwares folgendermaßen:

• Eine Zeichenkette (Engl. „String“) kann ein Wort, eine Phrase oder ein Satz, oder ein ganzer Text sein. Jeder String für die Benennung von Elementen der Benutzeroberfläche hat einen Übersetzungsschlüssel (Englisch „Key“). An den Stellen im Code, an denen ein bestimmter Key hinterlegt ist, erscheint in der Benutzeroberfläche die jeweilige Übersetzung in der aktiven Sprache.
• Im Bewerbermanagement sind Keys und Englische Strings identisch. Das heißt, die Englische Ausgangsterminologie ist im Software-Quellcode selbst hinterlegt. Derselbe String kommt also an vielen Stellen des Codes vor. Vor einem aktuellen Release läuft ein Automatismus über den Quellcode und registriert sämtliche Keys und sammelt sie in einer Liste. Mehrfacheinträge werden ignoriert. Da hier Keys und Englische Strings identisch sind, wird am Ende nicht nur eine Key-Liste, sondern eben auch gleich eine String-Liste für die englische Sprache ausgegeben. Diese englische String-Liste bildet dann die Grundlage für alle weiteren Übersetzungen.
• Im Onboarding und in der Plattform gehen wir anders vor. Hier haben die Keys funktionale Bezeichnungen, z. B. „title.action.Delete“. Daraus geht hervor, dass es sich bei diesem Key um einen Titel (title) bzw. Objektbenennung handelt. Also z. B. der Name eines Buttons, einer Liste, einer Registerkarte oder eines Formularfelds. Auch sehen wir, dass es sich um eine Handlung (action) handelt, also ein Verb. Und schließlich erkennen wir, was das Ziel der mit diesem Key benannten Funktion ist: Delete, also löschen.
  Wie auch beim Bewerbermanagement werden alle Keys aus der Software in eine Key-Liste extrahiert. Der Key-Liste werden dann Englische Strings zugewiesen, die wiederum die Übersetzungsgrundlage für weitere Sprachen sind.

Gerade für das Bewerbermanagement gilt, dass weil die Englischen Strings codeseitig hinterlegt sind in Form von Keys, Umbenennungen und Umformulierungen nicht mal eben nebenbei gemacht werden können. Sie müssen entdeckt, dokumentiert, und gemeldet werden. Danach werden sie gesammelt, eingeplant und im Rahmen eines Entwicklungslaufs (Sprint) umgesetzt. Für die Umsetzung muss ein Entwickler den gesamten Software-Quellcode durchpflügen (Gott sei Dank gibt es eine Suchfunktion!) und die Änderungen an alle betroffenen Stellen umändern.
Und auch das ist nicht immer einfach. Z. B. haben einige Platzhalter für Korrespondenzvorlagen veraltete Benennungen, die wir nur zu gerne bereinigen würden. Jedoch, diese Platzhalter werden in tausenden Korrespondenzvorlagen verteilt über hunderte Kundensysteme verwendet. Es wäre ein leichtes, in unserem Quellcode den Platzhalternamen zu verbessern. Es hätte aber auch zur Folge, dass alle damit verbundenen in Verwendung befindlichen Platzhalter ungültig würden – und dass in allen Kundensystemen alle Korrespondenzvorlagen nach diesem Platzhalter durchsucht und ausgetauscht werden müssten. Diesen Aufwand können weder wir leisten, noch können wir ihn unseren Kunden abverlangen. So bleiben manche historischen Fehler erhalten und wir können nur versuchen, das Beste daraus zu machen.

Auch hier gilt, Fehler sind menschlich und kein System ist perfekt. Auch wir lernen durch unsere Arbeit und vor allem auch mit und an unseren Kunden und sind darum bemüht, die Software in allen Aspekten zu verbessern.

Wie wird übersetzt und welche Herausforderungen gibt es?

Da wir unterschiedliche Terminologie-Quellen haben, besteht immer die Gefahr, dass einheitliche Ausgangsstrings unterschiedlich übersetzt werden. Aus diesem Grund verwenden wir ein kleines aber feines Tool: Ein Translation Memory System, kurz TMS. Dazu laden wir alle String-Listen für unsere Produkte ins TMS hoch und legen für jedes davon eine Liste der verfügbaren Sprachen an.

Wenn eine neue Sprache bestellt wird, beauftragen wir unseren Übersetzungsdienstleister. Dieser findet für uns eine:n geeignete:n Übersetzer:in. Danach legen wir eine neue Sprache für alle unsere String-Listen an. Nach einem kurzen Webinar und einer groben Einführung in die d.vinci Software erhält die Übersetzer:in Zugang zum TMS und kann dort mit den Übersetzungen beginnen.

In der Regel vergehen 4 Wochen von der Beauftragung der Sprache bis zur Auslieferung. Zum einen muss die neue Sprache von der Entwicklung eingeplant und technisch umgesetzt werden. Zum anderen muss der/die Übersetzer:in in das System eingeführt werden und auch einige Kontrollrunden werden durchgeführt, bis die Übersetzungen einsatzbereit sind.

Man könnte es für einfach halten, eine „Vokabelliste“ in eine andere Sprache zu übersetzen – das hat man doch schon in der 5. Klasse gelernt. Aber Übersetzung ist stets mehr, als das Übertragen von einer in die andere Sprache. d.vinci ist ein vielschichtiges System. Job Opening (Ausschreibung), Job Publication (Veröffentlichung), Job Advertisement (Stellenanzeige) – es ist gar nicht so leicht für die Übersetzer:innen, bei all den ähnlichen Begriffen auch differenzierte Benennungen zu finden und diese durchgängig anzuwenden. Das Verb edit heißt auf Deutsch „bearbeiten“ – oder doch lieber „editieren“? Delete heißt „löschen“ – oder besser „entfernen“? Synonyme bereichern die Sprache und können den Unterschied zwischen einfachen und gehobenen Texten ausmachen. Aber beim Übersetzen von Produktterminologie gelten andere Anforderungen: Unmissverständlich, zielgruppengerecht und konsistent müssen sie sein. Wenn jemand unseren Kundensupport anruft und wir leiten an, die gesuchte Funktion auf der Seite Bewerbungsformular zu finden – die aber als „Bewerberbogen“ angezeigt wird – dann sucht und sucht die Person und wundert sich und beide Parteien fragen sich, warum sie sich nicht einig werden. Es kommt zu Missverständnissen, Fehlkonfigurationen, Frust, Unsicherheit und Zeitverschleiß.

Jedoch, wie immer ist nicht alles ein-zu-eins übersetzbar. Synonyme in der Übersetzung sind schlecht, in der Ausgangsterminologie hingegen eine alltägliche Herausforderung. Submit Application heißt, als Benutzer die Bewerbung manuell zu erfassen. Aber, Submit Application heißt auch, als Bewerber die Bewerbung abzusenden. Auch in solchen Fällen muss sichergestellt werden, dass die gewählten Übersetzungen an allen betroffenen Stellen konsistent angewendet werden.

Und schließlich lässt sich nicht alles problemlos übersetzen, wie oben an einigen Beispielen verdeutlicht wurde. Im Deutschen greifen wir gerne auf Anglizismen zurück. Eine Bewerbung zu parsen ist eben mehr, als sie zu erfassen. Es geht um syntaktische Analyse der betrachteten Texte mit Hilfe automatisierter Technologien und die Zuweisung der ausgelesenen Informationen zu den passenden Feldern. Dafür gibt es kein deutsches Wort, zumindest kein gebräuchliches. Aber nicht jede Sprache verwendet Anglizismen, selbst wenn sie kein eigenes Wort dafür hat. Wie also übersetzt man dann?

Am Ende sind wir sehr auf das Sprachgefühl und Sprachgeschick der Übersetzer:innen angewiesen, mehr als man für die Übersetzung einer „Vokabelliste“ erwarten würde. Ebenso auf ihre Sorgfalt und Achtsamkeit in Bezug auf die kontextuelle Sinnhaftigkeit und Konsistenz der gewählten Übersetzungen. Zumal die Erfahrung gezeigt hat, dass alle Übersetzer:innen auf dieselbe Herausforderung stoßen: d.vinci ist eine vielschichtige und komplexe Spezialisten-Software, die zu bedienen ein großes Maß Expertenwissen und Fachvokabular voraussetzt. Eine:n Übersetzer:in zu finden, die auch noch Hintergrundwisse in Recruiting-Belangen der eigenen Sprache hat, das ist sehr schwierig.

Wie kann die Qualität der Übersetzungen geprüft werden?

Wir bieten verschiedene Sprachen als einen Service für unsere Kunden an, damit d.vinci an allen benötigten Einsatzorten verwendet werden kann, dabei versuchen wir immer, Ihnen jederzeit die bestmögliche Qualität zu gewährleisten. Am Ende findet die Qualitätsprüfung ohnehin bei Ihnen, unseren Kunden, statt.

Viele Fehler wurden bereits gefunden und bereinigt, weil Sie sich bei uns gemeldet und Verbesserungsvorschläge gemacht haben.
Diese nehmen wir sehr gerne an und möchten gerne betonen und alle unsere Kunden dazu ermutigen: Sprechen Sie uns an! Wenn Sie einen Fehler finden oder einen besseren Ausdruck kennen, schicken Sie uns diesen einfach an technische-redaktion@dvinci.de. Fehler sind menschlich und wird es immer geben – aber wir freuen uns über jeden Fehler, den wir korrigieren können 🙂

Wenn Sie weitere Fragen zum Thema haben, melden Sie sich gern bei uns!

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Ganz grundsätzlich unterscheidet sich das Onboarding remote nicht vom Onboarding vor Ort – allerdings sind die Schwerpunkte anders und man muss ein größeres Augenmerk auf die Gefühlswelt des neuen Mitarbeitenden legen. Durch die remote Situation bekommt man Unsicherheiten des neuen Teammitglieds möglicherweise nicht so schnell mit – das gilt sowohl in den ersten Wochen als auch nach ein paar Monaten.

Wie sieht das remote Onboarding bei d.vinci aus?

• Arbeitsausstattung rechtzeitig vor dem ersten Arbeitstag bereitstellen, meist durch persönliche Abholung
• Informationsmaterial versenden (auf verschiedenen Wegen: d.vinci Mitarbeiterportal, E-Mail, Telefon, postalisch)
• Trainings- bzw. Einarbeitungsplan erstellen
• Regelmäßige Feedbackgespräche führen (People & Culture und Führungskraft)
• Das neue Teammitglied im Unternehmen ankündigen und bekannt machen
• Kleine Aufmerksamkeiten bereitstellen, z. B. Tasse, Blume, Willkommenskarte

Besonders wichtig beim remote Onboarding ist es, trotz physischer Distanz, persönliche Kontakte herzustellen. Das stellt einen, trotz virtueller Meetings, manchmal vor Herausforderungen. Die Möglichkeit, einfach mal eben zum Schreibtisch nebenan zu gehen und eine Frage zu stellen, fällt weg. Natürlich kann man zum Telefon greifen, aber gerade wenn man neu im Team ist, ist die Hemmschwelle hierfür größer. Ich sehe eben nicht direkt, ob ich gerade störe, ob es gerade passend oder unpassend ist. Vor allem die Vernetzung mit anderen Teams ist eine große Herausforderung. Tägliche Teammeetings, auch Dailys genannt, sichern den Austausch und das Kennenlernen im Team; aber gerade am Anfang sind Teilnahmen an crossfunktionalen Meetings eher die Ausnahme – das heißt: als Neuling hat man wenig Kontakt zu anderen Teams und Kolleg:innen. Würde man vor Ort vielleicht beim Mittagessen mit einem anderen Team in Kontakt kommen, so fehlt diese Möglichkeit virtuell. Die Teambindung, innerhalb des eigenen Teams aber auch übergreifend, dauert also länger und kostet mehr Zeit und Kreativität.

Es kann eine Idee sein, z. B. zum virtuellen Mittagessen einzuladen oder beispielsweise in Microsoft Teams einen interaktiven Kanal oder Chat zu erstellen, in dem einfach über alltägliche Dinge gesprochen wird. Für Neuankömmlinge kann es hilfreich sein, einen täglichen, kurzen Teams-Call zu etablieren, sodass er oder sie die Teammitglieder besser kennenlernt und ein normales „im-Büro“-Gefühl hat.

Um neuen Teammitgliedern ein möglichst gutes Bild von uns als d.vinci zu vermitteln, versuchen wir zumindest einige Dinge vor Ort abzubilden, so zum Beispiel Übergaben von Geräten. Diese Termine kann man dann nutzen, um mit Abstand, das Büro zu zeigen und zumindest die Kollegen, die am selben Tag vor Ort sind, vorzustellen. Wir bei d.vinci haben beispielsweise eine Fotowand im Bistro-Bereich, auf der jede:r Mitarbeiter:in mit einem Polaroid vertreten ist. Anhand dieser Wand kann man Teams vorstellen und Abteilungen zuordnen. Auch erste Arbeitstage haben wir meistens, sofern es die Situation zuließ, vor Ort abgebildet. Das erleichtert gerade die Übergabe der Schlüssel und vermittelt zumindest ein grobes Bild, wie das Arbeiten bei d.vinci aussieht.

Durch die fehlende persönliche Nähe, fallen aber nicht nur der Aufbau sozialer Kontakte und die Vernetzung schwerer, sondern je nach Rolle gibt es noch weitere Herausforderungen. Im Compliance Management beispielsweise müssen Unterschriften nun digital abgebildet werden.

Welche Herausforderungen des remote Onboardings gibt es nach wie vor?

Gerade der Punkt der „Kaffeemaschinengespräche“ stellt uns nach wie vor vor eine Herausforderung. Ist es im Büro völlig normal, sich in der Küche zu begegnen und ein paar Sätze zu wechseln, fällt das im Mobile Office völlig weg. Die Hemmschwelle einfach mal jemanden zwischendurch anzurufen ist sehr groß. Wir möchten uns in diesem Punkt noch verbessern und sind auch auf der Suche nach geeigneten Formaten. Wir probieren viel aus, besprechen in crossfunktionalen Teams Möglichkeiten, um das Kollegium virtuell näher zusammenzubringen. Es waren schon Dinge wie Icebreaker, zufällige 1:1-Meetings oder virtuelle Raumpläne im Gespräch. Vieles probieren wir aus und wenn es uns nicht sinnvoll erscheint, verwerfen wir es auch wieder. Wir wissen aber auch, dass gerade virtuelle Formate oft Anlaufzeit benötigen, um wirklich angenommen zu werden. Hier sind wir aber immer dankbar für Ideen und Inspiration.

Eine weitere Herausforderung ist der Punkt des Buddies. Ist es im Büro viel einfacher, jemandem einen Buddy an die Seite zu stellen, der für Fragen zur Verfügung steht, ist das remote schon schwieriger: Buddy raussuchen, Status checken (verfügbar? – ggf. vorher den Kalender cross checken, ob es gerade passt), „Anrufen“-Button drücken und dann erst einmal das Problem virtuell erläutern, möglicherweise den Bildschirm teilen. Im worst-case lässt das Gegenüber die Kamera aus und sorgt zusätzlich für Unsicherheit. Daher ist es umso wichtiger, dass die Einarbeitung, sozial und fachlich, innerhalb des Teams gut funktioniert und man gemeinsam über neue Format-Ideen wie z. B. eines Dailys spricht.

Ein weiterer Punkt an dem wir gerade arbeiten ist die Ausstattung zuhause. Selbstverständlich erhalten alle Mitarbeiter:innen ihr notwendiges Arbeitsmaterial, vor allem technischer Natur. Laptop, Zugänge, E-Mail-Programm, … – wir denken aber auch gerade darüber nach, eine Grundausstattung fürs Mobile Office bereitzustellen. Dazu gehört nicht nur Schreibmaterial sondern auch eine FAQ-Liste, die die wichtigsten Dinge zur remote Arbeit zusammenfasst, z. B. zur Verwendung des VPN oder Erreichbarkeiten. Übergangsweise wollen wir dazu eine Confluence-Seite bereitstellen, an der Daniela aus dem Team People & Culture gerade arbeitet.

Natürlich müssen wir uns bei der derzeitigen Mobile Office Situation auch bewusst sein, dass es bei neuen Teammitgliedern nicht nur um Unsicherheit in Bezug auf den neuen Arbeitsplatz geht, sondern gerade jetzt eben auch die Unsicherheit durch die Pandemie hinzukommt. Für uns ist Kommunikation hier immer das Schlüsselwort: regelmäßiger, offener Austausch im Team aber auch mit der Geschäftsleitung nimmt Ängste. Wir hatten ja auch schon „vor Corona“ unser zweiwöchentlichen Unternehmensmeeting, unseren Company-Stand-Up. Den haben wir natürlich beibehalten und einfach auf Microsoft-Teams verlegt. Durch die physische Distanz aber den vermehrten Informationsbedarf haben wir das Meeting dann sogar auf 1x pro Woche umgestellt und freuen uns jede Woche über die rege Beteiligung.

Wechsel vom Homeoffice ins Büro #backtotheroots

Wir freuen uns schon darauf, wenn es die Lage wieder zulässt und wir wieder im Büro arbeiten können. Wir sind uns zwar ziemlich sicher, dass wir nicht zu einer „vor-Corona“-Situation mit 5 Tagen Büropräsenz zurückkehren werden, aber ein bisschen mehr Normalität und das Treffen von Kolleg:innen an der Kaffeemaschine wünschen wir uns alle. Letzten Sommer, als die Inzidenz sehr niedrig war, haben wir da auch schon Versuche gestartet und sind teilweise wieder ins Büro zurückgekehrt. Auch jetzt planen wir schon damit, demnächst wieder mehr und häufiger im Nagelsweg zu sein. Für uns als „Bestandsbelegschaft“ ist es völlig normal, wir kennen die Gepflogenheiten im Büro. Für neue Teammitglieder die remote gestartet sind, kann die Anfangszeit im Büro eine schwierige Umstellung bedeuten.

Wir versuchen dabei auf folgendes zu achten und hinzuweisen:

• Zu vielen Dingen sind Erläuterungen notwendig; sei es die Funktion der Kaffeemaschine, wann welche Besprechungsräume genutzt werden, welche Sitzecken und Rückzugsmöglichkeiten es gibt oder, in unserem Fall, was unser Company Board an der Wand in der Küche zu bedeuten hat
• Und natürlich gehören zum Büroalltag auch eher unliebsame Aufgaben wie das Ausräumen der Geschirrspülmaschine oder, gerade in dieser Zeit, das Desinfizieren von Flächen und z. B. Türgriffen. Auf diese Dinge müssen neue Teammitglieder aufmerksam gemacht werden
• Auch technische Dinge sind im Büro möglicherweise anders als zuhause, weil z. B. keine VPN-Verbindung notwendig ist. Aber was passiert wenn ich dann doch über das WLAN arbeite? – Eine Frage von vielen, die wir lieber proaktiv erklären wollen
• Etwas banal Erscheinendes wie die Mittagspause ist im Büro auch anders als zuhause. Man kann z. B. eine Übersicht erstellen, welche Möglichkeiten der Essensversorgung es in der Umgebung gibt und Empfehlungen aussprechen

Was kann man tun, um ein gutes remote Onboarding zu gewährleisten?

• Frühzeitig, auch schon vor dem ersten Arbeitstag, Kontakt halten. Dabei ist es wichtig, dass nicht nur die Personaler:in den Kontakt übernimmt, sondern auch und vor allem das Team. Auch der Draht zur Geschäftsführung kann vorab nicht schaden. Die Kommunikation darf gerne auf verschiedenen Kanälen stattfinden:
• E-Mails
• Videoanrufe
• Chat
• Telefon
• d.vinci Mitarbeiterportal
• Offene und ehrliche Kommunikation: Machen Sie keine falschen Versprechungen, reden Sie offen über aktuelle Schwierigkeiten. Genau das nimmt den neuen Teammitgliedern die Sorge, weil sie spüren, dass mit ihnen auf Augenhöhe kommuniziert wird. So schaffen Sie Nähe!
• Binden Sie den neuen Mitarbeitenden gerade am Anfang in viele Termine ein. Das schafft die Möglichkeit, die neuen Kolleg:innen kennenzulernen und vermeidet Leerlaufzeiten, in denen das neue Teammitglied nicht weiß, was er tun soll.
• Ein Einarbeitungsplan kann hier die Lösung sein, denn das neue Teammitglied ist eingespannt, kann sich mit vielen verschiedenen Personen und Abteilungen vernetzen und vor allem auch mal abseits von rein fachlichen Diskussionen sprechen
• Im Einarbeitungsplan sollten auch Gepflogenheiten wie die Mittagspausenregelung, Umgang mit Krankschreibung etc. berücksichtigt werden. Solche Dinge können nämlich beim remote Onboarding nicht während des Rundgangs durch Büro nebenbei erklärt werden.
• Wir nutzen das d.vinci Mitarbeiterportal aus dem d.vinci Onboarding für neue Kolleg:innen um sich beidseitig bestmöglich auf die Zusammenarbeit vorzubereiten. Das neue Teammitglied bekommt auch zuhause gespiegelt, wie die Vorbereitungen laufen und viele Dinge wie Papierkram können schon vorab erledigt werden. Beispielsweise kann Daniela, aus dem Team People & Culture die Info einstellen, dass der Arbeitsvertrag unterschrieben angekommen ist und sie nun die IT informiert, den Laptop aufzusetzen.
• Möglichst gute technische Ausstattung inkl. Zugängen, Passwörtern etc.: Das strahlt Sicherheit aus und zeigt dem neuen Teammitglied, dass man sich jetzt schon um ihn kümmert und alles dafür tut, dass er oder sie am ersten Tag durchstarten kann.
• Nicht zuletzt: Offen bleiben für neue Methoden, Tools, Herangehensweisen und sich z.B. durch den Austausch mit anderen Unternehmen inspirieren lassen. Nicht aufhören, bestehende Vorgänge zu hinterfragen und blinde Flecken zu entfernen. So ebnet man den Weg für Innovation und eine zufriedenstellende Kultur.

Welche Erkenntnisse konnte d.vinci durch die Pandemie in Bezug aufs remote Onboarding gewinnen?

• Homeoffice funktioniert in allen Bereichen besser, als zuvor gedacht
• Der Krankenstand fällt durch die erhöhe Work-Life-Balance viel geringer aus
• Wir haben neue Kommunikationswege mit Kolleg:innen, Kund:innen und Geschäftspartner:innen kennengelernt
• Wir sind toleranter geworden J: Kinder crashen Videocalls, Postboten klingeln während Meetings – aber das wird augenzwinkernd akzeptiert und ist völlig normal geworden

Neugierig geworden, wie man remote Onboarding gut in die Tat umsetzen kann? Hier geht’s zum kostenlosen Test. 

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