Dies ist ein Teil des Onboardings. Das Onboarding kann in vier verschiedene Phasen unterteilt werden, wovon die „Absichtserklärung“ die erste benennt. Weiterhin gibt es noch das Preboarding, das Onboarding selbst und die Betreuungsphase.

Ab dem Zeitpunkt, an dem sich beide Parteien, also Bewerber:in und Unternehmen, einverstanden erklären, zukünftig zusammenarbeiten, gilt die Absichtserklärung. Ab diesem Zeitpunkt gehört der Bewerber zum Team und sollte bereits abgeholt werden und alle Neuigkeiten des Unternehmens erfahren.  Die Erklärung zur zukünftigen Zusammenarbeit kann mündlich erfolgen, wird aber meist erst mit Unterschrift des Arbeitsvertrags gültig.

Ist die Vereinbarung zur zukünftigen Zusammenarbeit beidseitig vollzogen, d.h. beide Parteien haben einen unterschriebenen Arbeitsvertrag vorliegen, geht es ins Preboarding.

Digitales Onboarding

Im d.vinci Onboarding kann die Absichtserklärung mit einem festem Datum und schon verschiedenen Aufgaben verknüpft werden. Beispielsweise kann es sinnvoll sein, gleich mit Vertragsunterschrift schon zu anstehenden Events einzuladen, um ausreichend Vorlaufzeit einzuplanen.

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Active Sourcing ist ein Begriff aus der Personalbeschaffung, bei denen Unternehmen, oder externe Dienstleister aktiv auf die Suche nach Bewerbern gehen und nicht darauf warten, dass sich potentielle Mitarbeiter:innen auf eine Stellenausschreibung bewerben.

Grundsätzlich kann man hier das Active Sourcing in zwei Phasen unterteilen:

• Suche der Kandidat:innen
  • Hierbei wird anhand von Schlagworten, Such- und Filterfunktion sortiert, welche potentiellen Teammitglieder interessant sind und auf die Profile passen
• Ansprache der Kandidat:innen
  • Hierbei ist das Zauberwort „individuell“: Hat man die passenden Kandidat:innen gefunden, müssen diese angesprochen werden. Das geht aber nicht automatisiert oder über ein Massenmailing, sondern die Ansprache sollte passend und mit Fingerspitzengefühl sein

Man versucht, in den persönlichen Kontakt mit den Bewerber:innen zu gehen und so eine dauerhafte Beziehung aufzubauen. Ziel ist es, den Kontakt solange zu halten, bis ein potentieller Mitarbeitende tatsächlich eingestellt wird. Die Bindung sorgt dafür, dass Bewerbende nicht zur Konkurrenz abwandern und schon zu diesem Zeitpunkt ein positives Image mit dem möglichen Arbeitgebenden verbinden.

Um Active Sourcing erfolgreich einzusetzen, muss zunächst analysiert werden, wo sich Zielpersonen aufhalten bzw. zu finden sind. Mögliche Orte können sein:

• Wettbewerbsunternehmen
• Kongresse und Events

Im Anschluss geht es an die Ansprache der Personen. Auch hier können verschiedene Wege, on- und offline, gewählt werden:

• Social Media
• Businessnetzwerke
• Direktansprache auf einem Event

Social Media und Businessnetzwerke bieten für Active Sourcing einen enormen Vorteil da sie großes Netzwerk an potentiell passenden Kandidat:innen haben. Active Sourcer können bewusst nach Schlagworten suchen und so interessante Personen finden.

Vorteile und Nachteile von Active Sourcing

Ein großer Vorteil des Active Sourcings ist, dass auch passiv bzw. latent suchende Kandidat:innen erreicht werden können. Denn diese bewerben sich nicht auf eine Stellenanzeige, können aber durch direkte Ansprache auf das Unternehmen aufmerksam gemacht werden. Ein weiterer Vorteil ist, dass beim Active Sourcing potentielle Teammitglieder häufig in einen Talentpool überführt werden, auf den bei Bedarf zurückgegriffen werden kann. Auch kostenseitig entfällt das Schalten von Stellenanzeigen.

Der oben angesprochene Talentpool ist ein wichtiges Tool dieser Methode. Mitarbeiterempfehlungprogramme können helfen, den Talentpool zu füllen. Aber auch Mitglieder eines Alumni-Netzwerkes können in den Talentpool überführt werden.

Das Mitarbeiterempfehlungsprogramm ist ein wichtiges Stichwort: Nutzen Sie die Ressourcen in Ihrem Unternehmen:

Nachteilig ist, dass Active Sourcing durch die intensive Recherche sehr zeitaufwendig ist und daher mehr Zeit in Anspruch nimmt als andere Instrumente der Personalsuche. Zudem bleibt, auch bei zielgruppengerechter und authentischer Ansprache, ein Risiko, dass sich die Kontaktpersonen belästigt fühlen, gerade wenn man sie z. B. auf Social Media anspricht, wo Personen häufig privat unterwegs sind.

Wichtig ist Active Sourcing gerade in der jetzigen Zeit des Fachkräftemangels, da die meisten Kandidat:innen nicht aktiv selbst auf Jobsuche gehen. Man muss sich als Arbeitgeber:in darum bemühen neue Fachkräfte für das eigene Unternehmen zu gewinnen.

Active Sourcing funktioniert natürlich nur, wenn auch die potentiellen Teammitglieder ihre Profile pflegen. Unausgefüllte Profile sprechen Active Sourcer nicht an, weil sie schlichtweg nicht gefunden werden können.

Active Sourcing kann ein weiteres, ergänzendes Instrument in der Personalsuche ein.

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Zur Bewältigung dieser Veränderungen sind neue Antworten und eine andere Denkweise erforderlich. Wichtiger als Wissens-, Ressourcen- oder Kapitalvorsprung ist es jetzt, möglichst anpassungsfähig zu sein und die Organisation so zu gestalten, dass diese mit ständigen Veränderungen gut umgehen kann.

HR kann und sollte in der agilen Transformation eine gestaltende und sehr spürbare Rolle einnehmen, bspw. in einem der folgenden Gebiete:

Begleitung von Führungskräften in der agilen Personalarbeit

Im klassischen Unternehmen liegen Macht und Verantwortung meist bei einzelnen Individuen. Für den Karrieresprung muss häufig Personalverantwortung übernommen werden. Der Status „Führungskraft“ ist meist verbunden mit einem höheren Gehalt, mehr Ansehen, einem Wissensvorsprung oder Privilegien, die man so schnell nicht wieder missen möchte. Aus diesem Grund wird daher eventuell Wissen zurückgehalten oder das eigene Ego vor die Sache an sich gestellt, um seinen Status zu behalten. Dies ist sehr hinderlich für eine Organisation, die sich schnell an veränderte Bedingungen anpassen muss.

Hier braucht es ein neues Verständnis von Führung: Entgegen der klassischen Rolle als Weisungsberechtigte:r, soll die Führungskraft vielmehr als Dienstleistung an die Mitarbeiter gesehen werden und einen Rahmen stellen, innerhalb dessen die Mitarbeiter möglichst wirksam, selbstverantwortlich und kundenzentriert arbeiten können.

Es gibt verschiedene Felder, in denen Führung stattfindet:

• Fachliche Führung (Wer ist Experte für ein Thema?)
• Prozessuale Führung (Wer hat den Prozess im Blick?)
• Organisatorische Führung (Wer ist für die Team-Organisation verantwortlich?)
• Lernen & Reflektieren (Wer achtet darauf, dass das Team aus den Erfahrungen lernt und regelmäßig über sein Handeln reflektiert?)

Diese Aufgaben werden rollenbasiert auf unterschiedliche Personen verteilt, die je nach Bedarf jederzeit wechseln können. Wichtig ist, dass die Übernahme dieser Führungsaufgaben keine Auswirkungen auf Status & Privilegien hat.

„Damit jemand führen kann, müssen andere (freiwillig) folgen.“

Dieser neue Weg kann für viele Führungskräfte zunächst schwierig sein. Personaler:innen können hier die persönliche Entwicklung begleiten, Coachings anbieten oder den Raum für Gespräche mit anderen Führungskräften, die diesen Weg bereits gegangen sind, schaffen.

Anpassung der Personalinstrumente für die agile Personalarbeit

Die klassischen Personalprozesse und -tools stehen häufig im Widerspruch zum Mindset von agilen Organisationen.

Ein paar Beispiele:

Individuelle Zielvereinbarungen: Agile Organisationen sehen sich in einem komplexen Umfeld. Das Wesen von Komplexität ist, dass es sich nicht messbar in einzelne Bestandteile zerlegen lässt.

Einzelleistung ist also nicht objektiv ermittelbar, so dass individuelle Zielvereinbarungen nicht sinnvoll sind.

Jährliche Mitarbeiterbeurteilung: Um anpassungsfähig zu bleiben und schnell reagieren zu können, sollten Unternehmen in kürzeren Zyklen denken – häufig wird die Planung nur für wenige Wochen gemacht, in denen dann sowohl Umsetzung als auch Reflektion stattfinden. Teams und Individuen lernen also in schnellen, kleinen Schritten, und das hierfür so wichtige Feedback braucht es ebenso häufig. Eine jährliche Mitarbeiterbeurteilung führt am Bedarf vorbei.

Fixe Stellen- und Gehaltsmodelle: zunehmend individualisierte Bedürfnisse der Mitarbeiter, flexible Übernahme von Verantwortung und die Notwendigkeit, dass sich Teams schnell selbst organisieren können, braucht ein anderes Konzept als das Stellenprofil mit festen Aufgaben und Anforderungen. Ebenso sind an Hierarchieebenen geknüpfte Gehälter kontraproduktiv zu der Notwendigkeit verteilter Führung.

Personaler:innen sollten die Personalinstrumente daher immer wieder kritisch beleuchten und hinterfragen, auf welchen Annahmen diese beruhen.

HR-Instrumente sind sehr wirkungsvoll und bringen ein Menschenbild zum Ausdruck, das einerseits sehr hilfreich, aber andererseits auch hinderlich sein kann. Sie sollten daher immer mit der Entwicklung des Unternehmens angepasst werden, können in kleinen Schritten ausprobiert werden und mit den Betroffenen reflektiert und überarbeitet werden.

Es gibt einige Angriffspunkte, um im Unternehmen agiler zu sein und agiler zu arbeiten. Natürlich setzen sich diese Punkte nicht von heute auf morgen um, und es wird viele Herausforderungen geben. Nichtsdestotrotz sollte man keine Scheu haben, es einfach mal auszuprobieren und dann auch von seinen Erfahrungen zu berichten.

Einen weiteren Artikel zum Thema Agile Personalarbeit finden Sie hier.

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Das Anforderungsprofil gehört zu jeder Stellenausschreibung dazu und listet auf, was ein Unternehmen von einem/einer Bewerber:in erwartet, damit der Bewerbende die Stelle erfolgreich ausführen kann.

Beim Anforderungsprofil kann man in zwei Kategorien unterscheiden:

• Fachliche Fähigkeiten
• Soziale Skills

Beide Kategorien können je nach ausgeschriebener Position sehr unterschiedlich aussehen, idealerweise sind die beiden Bereiche aber ungefähr gleich gewichtet.

Beispiele für fachliche Fähigkeiten:

• Fähigkeiten im Umgang mit MS Office
• Fundierte Photoshop-Kenntnisse
• Sicherer Umgang mit Alphaplan

Beispiele für soziale Skills:

• Teamgeist
• Kommunikationsfähigkeit
• Verantwortungsbewusstsein

Häufig entscheidet das Anforderungsprofil darüber, ob sich ein:e Interessent:in beim Unternehmen bewirbt oder nicht. Idealerweise werden die genannten Punkte im Profil beim Vorstellungsgespräch überprüft bzw. erläutert, um sicher zu sein, dass die Person ins Unternehmen passt.

Achten Sie beim Anforderungsprofil, vor allem bei den weicheren Skills darauf, wirklich Dinge aufzuzählen, die Ihnen besonders wichtig sind bzw. die zur Erfüllung der Stelle essentiell sind. Reine Worthülsen wie „Teamgeist“ machen wenig Sinn, wenn die Person am Ende häufig alleine oder maximal zu zweit arbeitet. Versuchen Sie sich also, auch in diesem Bereich, von Ihren Mitbewerber:innen abzugrenzen, in dem Sie ein Anforderungsprofil erstellen, welches authentisch passt und wirklich zur offenen Position passt. Nur so können Sie Interessent:innen erreichen, die wirklich passend sind und mit denen der Bewerbungsprozess weitergehen kann. Sie haben nichts gewonnen, wenn Sie zwar viele Bewerbungen erreichen, diese aber alle sofort aussortiert werden, weil Sie beim Lesen das Gefühl haben, dass Sie nicht auf die Stelle passen. Das vermeiden Sie mit einem passgenauen Anforderungsprofil.

Wichtig ist hier aber auch, die Stelle nicht unendlich lang zu machen. Sie sollten keine 30 Punkte aufschreiben, auch wenn Ihnen diese alle wichtig erscheinen. Fokussieren Sie sich auf die Kernfähigkeiten, sonst schrecken Sie mögliche Interessent:innen ab, da eine Person unmöglich alles mitbringen kann. Versuchen Sie auch nicht, Anforderungen zu stellen, die kaum jemand erfüllen kann. Ein Mitte 20-jähriger, der nach dem Studium voll motiviert ins Berufsleben startet, wird kaum schon 10 Jahre Berufserfahrung haben.

Seien Sie außerdem offen für Quereinsteiger und Initiativbewerbungen: Nur wenn Sie Offenheit signalisieren, bewerben sich möglicherweise auch Personen, die zwar nicht alle Punkte des Anforderungsprofils erfüllen, aber menschlich perfekt zu Ihnen passen.

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Ursprung von BANI

Das BANI-Modell wurde von dem Futuristen Jamais Cascio in die Diskussion eingebracht. Es baut auf dem bekannten VUCA-Modell auf, welches die Begriffe Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit) umfasst. Während VUCA die Dynamik der Welt in den 1990er Jahren gut beschrieb, wird oft argumentiert, dass es die aktuelle Realität nicht mehr ausreichend erklärt. BANI reagiert auf diese neue Weltordnung, indem es die Fragilität, Angst, Nichtlinearität und das Unverständliche betont.

B steht für Brüchigkeit (Brittle)

Brüchigkeit beschreibt Systeme, die äußerlich stabil erscheinen, aber unter hohem Druck schnell zerbrechen können. Diese Systeme sind nicht robust, sondern anfällig für Störungen. In unserer globalisierten Welt sind viele Prozesse und Strukturen durch kleine Ereignisse bedroht, die zu großen Auswirkungen führen können. Ein Beispiel dafür ist die Just-in-time-Produktion in der Industrie, die effizient ist, aber extrem anfällig für Lieferkettenunterbrechungen ist – etwas, das während der Pandemie und der damit verbundenen Logistikprobleme deutlich wurde.

A steht für Ängstlichkeit (Anxious)

Ängstlichkeit ist ein direktes Ergebnis der Brüchigkeit und der Ungewissheit, mit der viele Menschen und Organisationen konfrontiert sind. Die ständige Unsicherheit, gepaart mit der Geschwindigkeit von Veränderungen, führt dazu, dass Individuen und Gesellschaften eine gewisse Grundangst entwickeln. Entscheidungen werden schwieriger, da die Risiken oft unklar und unvorhersehbar sind. Diese Unsicherheit wird durch Informationsüberflutung und die Geschwindigkeit, mit der Nachrichten und Ereignisse die Welt durchdringen, noch verstärkt.

N steht für Nichtlinearität (Nonlinear)

Nichtlinearität bedeutet, dass Ursache und Wirkung nicht mehr in einem einfachen, linearen Zusammenhang stehen. In einer nichtlinearen Welt führen kleine Veränderungen oft zu überproportional großen Auswirkungen, und große Anstrengungen können mitunter minimale Ergebnisse liefern. Dies zeigt sich beispielsweise im Bereich der Klimakrise: Kleine Temperaturveränderungen können drastische ökologische und wirtschaftliche Folgen haben. Auch in der Wirtschaft sehen wir dieses Phänomen, wenn ein einzelner Akteur, etwa ein Unternehmen, das als „too big to fail“ gilt, einen enormen Einfluss auf das gesamte System hat.

I steht für Unverständlichkeit (Incomprehensible)

Die Unverständlichkeit oder Unbegreiflichkeit der Welt nimmt ebenfalls zu. Die Menge an Informationen, die täglich auf uns einströmt, ist so überwältigend, dass es immer schwieriger wird, diese zu verarbeiten und sinnvolle Schlüsse zu ziehen. Komplexe Technologien wie Künstliche Intelligenz oder Quantencomputer, die für die meisten Menschen schwer verständlich sind, bestimmen zunehmend unser Leben. Viele Prozesse laufen im Hintergrund ab, sind nicht transparent und für den Einzelnen kaum nachvollziehbar. Dies schafft Misstrauen und trägt weiter zur Unsicherheit bei.

Wie können wir mit einer BANI-Welt umgehen?

In einer BANI-Welt ist es entscheidend, Resilienz und Anpassungsfähigkeit zu entwickeln. Resilienz bezieht sich darauf, wie gut ein System oder eine Organisation auf Störungen reagiert und sich davon erholt. Anders als bei der Robustheit, die darauf abzielt, Störungen zu widerstehen, geht es bei der Resilienz darum, flexibel zu bleiben und sich an neue Gegebenheiten anzupassen.

Empathie und emotionale Intelligenz werden in einer Welt, die von Angst und Unsicherheit geprägt ist, immer wichtiger. Führungskräfte müssen die Ängste ihrer Mitarbeitenden und Kund:innen erkennen und darauf reagieren, um Vertrauen zu schaffen.

Komplexitätsmanagement ist ein weiterer Schlüssel. Dies bedeutet, dass man sich mit der Tatsache abfinden muss, dass nicht alles kontrollierbar ist. Statt zu versuchen, jede Eventualität zu planen, sollten Unternehmen und Individuen in Szenarien und Optionen denken und flexibel auf Veränderungen reagieren.

Schließlich ist Lernen und Weiterbildung in einer BANI-Welt unerlässlich. Da Technologien und Rahmenbedingungen sich schnell ändern, müssen Menschen bereit sein, kontinuierlich Neues zu lernen und ihre Fähigkeiten anzupassen.

Fazit zu BANI

Das BANI-Modell bietet eine prägnante und präzise Beschreibung der Herausforderungen, mit denen wir heute konfrontiert sind. Es zeigt, dass wir uns in einer Welt bewegen, die brüchig, ängstlich, nichtlinear und schwer verständlich ist. Um in einer solchen Umgebung erfolgreich zu sein, müssen wir uns auf Resilienz, Flexibilität und kontinuierliches Lernen konzentrieren. Auch wenn BANI uns vor Augen führt, dass viele Aspekte unserer Welt unsicher und schwer vorhersehbar sind, gibt es dennoch Wege, uns auf diese Unsicherheit vorzubereiten und sie zu bewältigen.

Dieser Text wurde mithilfe künstlicher Intelligenz erstellt.

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Was bedeutet BANI?

BANI steht für die folgenden englischen Begriffe: Brittle (brüchig), Anxious (ängstlich), Non-Linear (nicht-linear) und Incomprehensible (unbegreiflich). Diese Begrifflichkeiten sind nochmal deutlich extremer als die von VUCA (volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig), da sie den Anspruch haben, auf die aktuelle Situation anwendbar zu sein – die Komplexität und Wandelbarkeit, die das VUCA-Modell ausdrückt, reicht nicht mehr aus. VUCA steht für die Schwierigkeit, gute Entscheidungen in einem sich immer ändernden Raum zu treffen und möchte dabei einen Rahmen geben und unterstützen. Allerdings ist die aktuelle Welt nicht nur Änderungen unterworfen, sondern auch mit Chaos und Katastrophen konfrontiert – auch damit und vor allem mit dessen Folgen müssen wir umgehen lernen und versuchen zu verstehen um passend zu reagieren.

Brittle – brüchig

Brittle soll ausdrücken, dass ein System als stabil und funktionierend erscheint und dann von einem Moment auf den nächsten zusammenbrechen kann, ohne dass man sich darauf vorbereiten könnte. Das große Problem daran: Durch die Vernetzung und dass alles miteinander zusammenhängt, kann schon der Zusammenbruch eines kleinen Systemteils eine Katastrophe verursachen. Denken wir an eine Monokultur auf dem Feld – gibt es einen Schädling, der genau diese eine Pflanze angreift, so ist die ganze Ernte dahin. Brüchige Systeme sind nur schwer belastbar.

Anxious – Ängstlich

Ängstlich zu sein, muss nichts Negatives bedeuten, Angst kann aber Passivität hervorrufen. Die Angst, etwas Falsches zu tun, sorgt dafür, gar nichts zu tun. Angst führt dazu, dass wir uns fühlen, als würden wir uns in einem Minenfeld bewegen – egal wohin wir uns bewegen oder wo wir hintreten: Es wird eine Katastrophe geschehen. Übertragen wir das in unseren Alltag, müssen wir nur an eine Nachrichtenseite denken – dort überschlagen sich gerade die negativen Schlagzeilen.

Non-linear – nicht linear

Sind Dinge nicht linear, so kann die Ursache oft nicht ausgemacht werden. Ursache und Wirkung stehen in keinem offensichtlichen Zusammenhang oder sind absolut nicht verständlich. Selbst eine kleine Veränderung kann eine riesige Wirkung erzielen – positiv oder negativ. Oder die größte Anstrengung führt zu keinem Ergebnis. Diese beiden Extreme bergen viel Raum für Unsicherheiten.

Ein gutes Beispiel dafür ist der Klimawandel: Die wenigen Grade der Erderwärmung wirken im ersten Moment als vernachlässigbar – die weltweiten Folgen bekommen wir aber mittlerweile fast täglich mit: Überschwemmungen, Brände, Dürre. 

Incrompehensible – Unbegreiflich

Dinge, die um und mit uns geschehen sind im ersten Moment häufig unbegreiflich, weil sie, wie oben beschrieben, nicht linear erscheinen. Selbst die Hinzunahme von Informationen in Form von Zahlen oder Expertenbefragungen hilft uns häufig nicht beim Verständnis. Wir sind überfordert. Im Alltag könnte das eine normale Situation am Laptop sein: Wir möchten eine Änderung in unserem E-Mail-Programm vornehmen und setzen einen zusätzlichen Haken. Im Anschluss stürzt das Programm ab. Es liegt ein Softwarefehler vor – man kann sich nicht erklären, wo das Problem liegt, es gibt keine Logik. Also nimmt man den Haken wieder raus, um weiterarbeiten zu können.

Folgt nun die Apokalypse?

Das BANI-Modell soll nicht dazu führen, die Welt nur noch als katastrophalen Ort zu sehen. Es soll vielmehr dabei helfen, mit dem Chaos umzugehen. Brüchigkeit, Angst, Nicht-Linearität und Unverständlichkeit sind keine unlösbaren Herausforderungen.

• Resilienz hilft dabei, Brüchigkeit zu bekämpfen
• Achtsamkeit mindert die Angst
• Kontext verdrängt Nichtlinearität
• Transparenz und Wissen drängen Unverständlichkeit zurück

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Quellen:

https://stephangrabmeier.de/bani-vs-vuca/#infografik

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Die Betreuungsphase beschreibt die vierte und letzte Phase des Onboardings. Zuvor finden die Phasen Absichtserklärung, Preboarding und Onboarding statt. Die Betreuungsphase findet nach dem eigentlichen Onboarding statt und beginnt meist mit dem Ende der Probezeit. Sie hat keinen fest terminierten Endzeitpunkt, da sie die komplette Zeit eines Teammitglieds im Unternehmen beschreibt; die Betreuungsphase endet erst mit dem Austritt des Mitarbeitenden bzw. dem Offboarding.

Was ist in der Betreuungsphase wichtig und was ist das Ziel?

Das oberste Ziel in der Betreuungsphase sollte sein, den Mitarbeitenden zur eigenständigen Arbeit zu befähigen bzw. ihm/ihr die Initiative zur Umsetzung eigener Ideen aufzuzeigen. Denn, auch in der Betreuungsphase ist es wichtig die Bindung zwischen Mitarbeitendem und Unternehmen stets zu fördern und auf einem guten Niveau zu halten.

Dies geschieht bei dem Mitarbeitenden insbesondere durch das Gefühl „angekommen zu sein“ und als Person wertgeschätzt zu werden. Dies sollte seitens des Unternehmens durch regelmäßige Feedback- und Perspektiv-Gespräche gefördert werden. Dazu muss es aber nicht immer ein von langer Hand geplanter Termin sein, auch ein kurzes Gespräch an der Kaffeemaschine in dem nach dem Befinden oder Anregungen gefragt wird, zählt dazu. Wichtig ist dabei nur: Ihr Interesse muss ernstgemeint sein. Ein flüchtiges „Wie läuft´s, alles gut?“, bei dem der Mitarbeitende das Gefühl hat, es handelt sich um eine Floskel und kein echtes Interesse, ist eher kontraproduktiv.

Ebenso wichtig in der Betreuungsphase ist es, dass der neue Mitarbeitende nicht nur die Möglichkeit bekommt, sich mit seinem Team/direkten Vorgesetzten auszutauschen, sondern dass auch die Geschäftsführung und HR für Gespräche zur Verfügung stehen. Wenn die Betreuungsphase gut läuft, können auch schnell und frühzeitig Schwierigkeiten erkannt und behoben werden.

Schön ist es, wenn im Unternehmen grundsätzlich die Möglichkeit besteht, auch anonym Feedback zu hinterlassen, beispielsweise durch einen Postkasten oder durch Umfragen.

Generell gilt auch, dass nur weil ein Teammitglied mittlerweile schon mehr als sechs Monate bei Ihnen ist, man ihn/sie nicht alleine lassen sollte. Auch jemand, der schon einige Zeit an Board ist, kennt noch nicht alles und wird immer mal wieder mit Dingen konfrontiert, die neu sind und wobei Hilfestellung benötigt wird.

Warum ist die Betreuungsphase so wichtig?

Eine gute Betreuungsphase sorgt dafür, dass sich der Mitarbeitende auch nach vielen Jahren noch wohl bei seinem Unternehmen fühlt und positiv von seinem Arbeitgeber spricht. Eine offene Kultur sorgt für Zufriedenheit und Wertschätzung gegenüber dem Teammitglied.

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Zur Vorbeugung im Bereich der betrieblichen Gesundheit lassen sich verschiedene Strategien anwenden:

Verhältnisprävention

Dies ist die gesundheitsförderliche Veränderung der Arbeits- und Organisationsgestaltung.

Wenn es beispielsweise zu Belastungen durch Lärm, Schmutz, Temperatur und anderen physikalischen Bedingungen kommt, kann es notwendig werden, die Arbeitsplätze ergonomischer zu gestalten und Gefahren für die Gesundheit zu minimieren.

Verhaltensprävention

Hiermit ist die Befähigung der Beschäftigten zu einem gesundheitsförderlichen Verhalten gemeint.

Dies kann durch Schulungen zum Thema Bewegung, Entspannung oder gesundem Essen erreicht werden.

Systemprävention

Dies betrifft ein gesundes Miteinander in der Zusammenarbeit sowie die Hierarchie im Gesamtunternehmen.

Zur Prävention gehören bspw. Arbeitsschutz, Suchtprävention, Betriebliche Gesundheitsförderung sowie die Personal- und Organisationsentwicklung.

Betriebliches Gesundheitsmanagement: Unterschiedliche Prinzipien zur Umsetzung 

Partizipation

Gemeint ist, dass die Beteiligung von Beschäftigten, Personalvertretungen und Führungskräften grundlegend für ein bedarfsgerechtes Vorgehen ist und Akzeptanz schafft.

Qualifizierung

Eine Voraussetzung für die Umsetzung der Prozessschritte im BGM ist die Qualifizierung der beteiligten Akteure bezüglich der Gesundheit im Betrieb.

Information und Kommunikation

Das Informieren und Kommunizieren über festgelegte Verfahren, intern als auch extern, sind die Basis für das Entstehen einer gemeinsamen Kultur. Arbeitnehmer:innen sollten stets über aktuelle Angebote und Maßnahmen informiert werden. Richtig durchgeführt sorgt eine gute Kommunikation für eine größere Transparenz und steigert die Partizipation an gesundheitsförderlichen Angeboten.

Wir bei d.vinci nutzen beispielsweise Microsoft Teams, um Informationen an alle Abteilungen zu streuen. Auch der Chat hilft uns für kurze, interne Absprachen. Von vielen Meetings schreiben wir kurze Zusammenfassungen und machen diese über Teams-Kanäle für alle sichtbar, sodass auch Personen, die nicht am Meeting teilnehmen konnten, informiert bleiben.

Dokumentation

Diese sollte immer vollständig und aktuell sein.

Netzwerke und externe Unterstützung

Hiermit sind der überbetriebliche Austausch und die Vernetzung gemeint, die für die Ergänzung des vorhandenen Wissens sowie das Schaffen von Synergien sorgen.

Diversity (z. B. Gender und Inklusion)

Es wird für die Gleichstellung und Teilhabe aller Beschäftigten gesorgt und die zielgruppenspezifischen Bedürfnisse werden berücksichtigt.

Betriebliches Gesundheitsmanagement: Marketing nach innen und außen

Ein adressatengerechtes, regelmäßiges und deutliches Marketing fördert das Image und den Wiedererkennungswert.

Um festzustellen, ob und welche Maßnahmen ergriffen werden sollten, gibt es einige Anhaltspunkte:

• Bestandsaufnahme: Was wird bereits umgesetzt?
  • Flexible Arbeitszeitmodelle
  • Gutes Betriebsklima
  • Führungskräfte-Entwicklungsprogramm
  • Kurse für Rückenschule, Laufgruppen etc.
  • Arbeits- und Gesundheitsschutz
  • Bereitstellung von Getränken
  • Gesunde Kantinenverpflegung
  • Betriebliches Eingliederungsmanagement
• Analyse: Womit lässt sich die Notwendigkeit von Maßnahmen feststellen?
  • Gefährdungsbeurteilung (Arbeitsschutz, physische und psychische Belastungen)
  • Explorative Analysen
  • Fehlzeiten-Analysen
  • Krankenkassenberichte
  • Biometrische Daten
  • Gesundheitszirkel
  • Workshops zur strategischen sowie operativen Zielfindung
  • Mitarbeiter-Befragungen

Wichtige Akteure im betrieblichen Gesundheitsmanagement sind die Unternehmensleitung, die Personalabteilung, der Betriebsrat, der Betriebsarzt sowie die Fachkraft für Arbeitssicherheit, die dafür sorgen, dass das Betriebliche Gesundheitsmanagement im Unternehmen durchgeführt wird.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass jedes Unternehmen auch mit kleinen Schritten viel für ein gutes betriebliches Gesundheitsmanagement tun kann (beispielsweise Werte verkörpern und Benefits anbieten).

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Das Bewerbermanagement fasst folgende Bereiche zusammen (am Beispiel des d.vinci Bewerbermanagements):

• Managen von Personalanforderungen
  • Mit einer digitalen Lösung braucht es keine handschriftlichen Zettel mehr. Anforderungen an eine neue Position können von der Abteilung direkt an den Personalbereich übermittelt werden.
• Ausschreibung von offenen Stellen
  • Auch Ausschreibungen können zumeist über digitale Tools verwaltet werden. Das heißt, man kann diese über ein Tool erstellen und diese im Anschluss auf verschiedenen Plattformen veröffentlichen. Je nach Unternehmen gibt es auch die Möglichkeit, sich zu den Stellenanzeigen beraten zu lassen.
• Eingang der Bewerbungen in ein System
• Automatisiertes oder manuelles Selektieren der Bewerbungen
  • Häufig können Bewerbungen durch die Vergabe von Punkten oder Ratings selektiert werden. Auch die Filterung nach bestimmten Kriterien ist möglich.
• Verwaltung der Bewerbungen (durch digitale Bewerberakten)
  • Durch die digitale Aufbereitung der Bewerberdaten werden individuelle Bewerberakten erstellt, mit denen Sie alle relevanten Informationen auf einen Blick sehen können. Die Akten, oder relevante Informationen daraus, können meist auch mit anderen Kolleg:innen geteilt werden.
• Kommunikation zu Bewerber:innen
  • Über das digitale Bewerbermanagement kann auch die Kommunikation zum Bewerbenden abgebildet werden. Korrespondenzvorlagen helfen dabei.
• Möglichkeit der Einbindung von Online-Assessments
  • Wenn Sie die Kenntnisse von Bewerbenden überprüfen möchten, gibt es in vielen Tools die Möglichkeit, ein Online-Assessment einzubinden.
• Zusammenarbeit mit allen Beteiligten
  • Durch digitale Tools können alle Beteiligten, durch das Versenden von Aufgaben und Erinnerungen, einfach eingebunden werden.
• Zu- und Absagen
  • Auch das Zu- und Absagen wird durch ein digitales Tool erleichtert. Meist können gute Kandidaten auch in einer Art „Bewerberpool“ gespeichert werden.

Mithilfe einer Bewerbermanagement-Software sollen so alle Prozesse rund um eine:n Bewerber:in abgebildet werden, vom Eingang der Bewerbung über das Vorstellungsgespräch bis hin zur Einstellung.

Das Ziel des Bewerbermanagements ist die Einsparung von Zeit und Ressourcen innerhalb der Personalabteilung. Ein Bewerbermanagement macht also Sinn, je größer ein Unternehmen ist und umso mehr Neustellungen es hat.

Mittlerweile haben sich viele Begriffe etabliert: E-Recruiting, ATS (Applicant Tracking System), Recruitingsoftware usw.

Neben der gewonnenen Zeit für den/die Personaler:in hat ein Bewerbermanagement mehrere weitere Vorteile:

• Optimierung des Bewerbungsprozesses
  • Durch die effiziente Zusammenarbeit und die Übersicht der offenen Aufgaben, kann nichts mehr durchrutschen.
• Höhere Qualität der Einstellungen
  • Die Wahrscheinlichkeit eine wirklich passende Person einzustellen, steigen durch ein digitales Bewerbermanagement, weil besser nach Kriterien gefiltert werden kann. Zudem besteht die Möglichkeit, Online-Assessments einzubinden, um vorab Fähigkeiten zu überprüfen.
• Positives Bewerbungserlebnis
  • Auch für den Bewerbenden steigt das Bewerbungserlebnis, da er/sie sich so digital bewerben kann, keine Unterlagen verloren gehen können und er/sie, durch die gute Abstimmung in der Personalabteilung, erhält rechtzeitig Rückmeldung.

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Die Rolle des Buddies beim Feedback

Beim 360 Grad Feedback spielt der Feedback-Buddy eine wichtige Rolle. Er ist zuständig dafür, das Feedback der Kolleg:innen zu sammeln und dem Feedbacknehmenden anonym, sachlich und gebündelt zukommen zu lassen. Häufig ist der Feedback-Buddy daher eine Bezugsperson, die vertrauensvoll ist und von der das Feedback gut angenommen werden kann.

Die Aufgabe des Buddys besteht darin, zunächst das Feedback der Kolleg:innen an den entsprechenden Feedbacknehmenden zu sammeln und dieses vielseitig zu gestalten. Beispielsweise umfasst das Feedback Aspekte wie die fachlichen Stärken, Themenbereiche, in denen möglicherweise noch Verbesserungsbedarf besteht, aber auch die persönlichen Highlights des Mitarbeitenden.

Im zweiten Schritt sorgt der Buddy dafür, dass das Feedback möglichst sachlich formuliert und anonymisiert wird. So kann es dem Feedbacknehmenden am besten vermittelt werden.

Zuletzt erfolgt das persönliche Gespräch mit dem Feedbacknehmenden. Es sollte darauf geachtet werden, das Gespräch möglichst sachlich zu halten, um kein Konflikte hervorzurufen. Außerdem ist es wichtig, gerade negative Kritik, freundlich zu vermitteln.

Die Rolle des Buddies im Onboarding

Ein Buddy im Onboarding kann so pauschal nicht bestimmt werden. Buddy für einen neuen Mitarbeitenden wird man freiwillig.

In dieser Position übernimmt man die Begleitung des neuen Mitarbeitenden bei seinen ersten Arbeitstagen und Amtshandlungen. Dies kann beispielsweise ein:e Kolleg:in aus der gleichen Abteilung sein, der/die dem neuen Mitarbeitenden zeigt, welche Kolleg:innen wo sitzen, wen man in welchem Fall ansprechen kann, welche Pausenzeiten es gibt, . wann Mittag gemacht wird, etc.

Der Buddy übernimmt hier eine unterstützende Rolle und hilft dem neuen Mitarbeitenden in seiner ersten Zeit im Unternehmen. Für einen erfolgreichen Start beim neuen Arbeitgeber empfiehlt es sich, einen Buddy einzusetzen, damit der Start für den neuen Mitarbeitenden möglichst angenehm und reibungslos verläuft und der/die neue Mitarbeitende sich immer an jemanden wenden kann.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein Buddy an vielen Stellen einsetzbar und sehr wertvoll ist und damit eine tolle Ergänzung zu den bisherigen Verfahren darstellen kann.

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